エリヤフ・ ゴールドラット TOC 本まとめ 「ザ・ゴール」等

書評

エリヤフ・ゴールドラット著「ザ・ゴール」ダイヤモンド社

これは読まれた方も多いと思いますが、近年の名著ですよね。

採算悪化を理由に3ヶ月で工場閉鎖を告げられた主人公アレックスが、
従業員と一致団結し、メンターであるジョナの指導の下、
その危機を乗り越えていくという物語です。
さらに主人公と妻の間にも、離婚の危機が訪れるあたりが、
またリアリティが増します。

え~、また読み直してしまうと、552ページもある厚い本なので、
さすがに時間がありません。
読むとおもしろくて一気に読めます。でも休みじゃないと睡眠不足になります(笑)

ポイントは
部門最適化   →   全体最適化
目標はお金を儲けること
「スループット」「在庫」「作業経費」
「製品の価値を決めるのは市場。企業がお金を儲けるためには、その製品の価値、
つまり我々が受け取る価格が、在庫に投資した金額と売る製品一つ当りの
総作業経費の合計より大きくなくてはならない」
ボトルネックとドラムバッファー理論
一番遅い工程(ボトルネック)に他のすべての工程はペースを合わせる

ステップ1  ボトルネックを見つける
ステップ2  ボトルネックをどう活用するか決める
ステップ3  他のすべてをステップ2の決定に従わせる
ステップ4  ボトルネックの能力を高める
ステップ5  ステップ4でボトルネックを解消したらステップ1に戻る

制約条件の理論(Theroy of Constraints)

というのが以上のお話です。
よく頭の中が整理されていないので、
次回「解説書」を探し、またご紹介します。

タイトルは娘と散歩するときによく言われる言葉です。
保育園で娘が先生から歩いている時に、よく注意されているんだと思います。

それでは、今日はこの辺で。

 

エリヤフ・ゴールドラット著、「コストに縛られるな!」ダイヤモンド社

今日の1冊です。新刊です。

会社のゴールは、コスト削減でも改善でもない。より多くのお金を設けることである。

目次
1、企業のゴールと三つの尺度
2、コストワールドの落とし穴
3、スループットワールドの意思決定プロセス
4、インフォメーション・システムを構築する

「我が社は、どれだけのお金をつくりだしているのか」ですが、これはスループットです。スループットとは、販売によってシステム(企業)がお金をつくりだす割合と定義することができます。
スループットとは、会社の外から新たなお金を取り込んでくることを意味します。
スループットを計算するには、材料や部品に加えて、他にも販売価格から差し引かないといけないものがあります。下請代金、社外セールスマンに支払った手数料、関税、さらに輸送手段を自社で保有していない場合は、運送費も差し引かなければいけません。これらの金額はいずれも自社システムで作り出されたお金ではないからです。
スループットの定義を論じるうえで、一つ注意しておかなければならないことがあります。販売がどの時点で発生したかということです。特に、流通在庫(エンドユーザーに渡らなければグループ外に販売しても在庫である)の扱いには注意が必要です。

業務費用は、在庫をスループットに変換するためにシステムが費やすすべてのお金と定義されます。

ゴールは全てお金を儲けることです。評価尺度はすべて、金銭的に定義されたものでなければいけないのです。非財務的な評価尺度を使ってはいけない。

「すべてに集中しなさい」-しかし、実を言えば、これは何に対しても集中していないのと同じころなのです。フォーカシング、つまり集中するという行動は、自分に与えられた責任の範囲の中からある特定の一部分を選んで、その部分に対し自分の注意の多くを集めるということです。

◆ステップ1 「システムの制約条件を見つける」

◆ステップ2 「制約条件を徹底活用する」

◆ステップ3 「制約条件以外のすべてを制約条件に従属させる」

◆ステップ4 「制約条件の能力を高める」

◆ステップ5
「制約条件が解消されたら、最初のステップに戻る。しかし、惰性が次の制約条件にならないよう注意する」

○データとインフォメーションの違いを明確にする
インフォメーション:問われている質問に対する答え
誤ったインフォメーション:問われている質問に対する誤った答え
データ:現実の物事や事象などを説明、描写する文字列
必要なデータ:インフォメーションを導き出すだめに意思決定プロセスによって必要とされるデータ

○インフォメーションシステムの構造
”インフォメーションシステム”と、”データシステム”という二つの言葉を区別して使う必要がある
インフォメーションシステム:適切な意思決定プロセスを介さなければ答えることができないような問いがあったとして、このような問いに答えることができるシステム
データシステム:意思決定プロセスを介す必要も無く、提示された問いに対しデータを照らし合わせるだけで単純に答えることを目指したシステム

○必要なデータは、どこから得られるのか
インフォメーション・システムの構成要素
①さまざまな”WHAT IF”(もし仮に~だったら)と問いに答えることのできるシステム制約条件を見つけるためには、現在の制約条件でさえ、これを見つけるためには将来の行動をシュミレーションする能力がなければ備えられていなければならない。いわゆるスケジューリング。簡単に言えば、「誰が、何を、いつ、どれだけ行なうべきか」ということなのです。
③コントロール:組織では、予期せぬトラブル、つまりマーフィーが必ず発生するものです。このマーフィーを定量化する能力。在庫と保護キャパシティ間のジレンマ。コントロールとは、”どこで物事がおこっているのか”(実際)を知ること。

やっぱり、特に後半が、結構難しいです。また解説本がでたら、そちらでも研究します。
TOCの1~5のステップに付いては、納得がいきました。
このTOCにこだわるのも訳があります。以前、お客様とお話していた時に、
「予算なんてそんなに重要ではない。場合によっては配賦も同じ。
経費だってどんどん使ってかまわない。
結局、売上に対し経費を差し引いて利益が出ればよい。
そのバランスが取れていれば、それで儲かる。」
という主旨のお話しを聞きました。その時は、ピンとこなかったのですが、
TOCの考えを学ぶにつけ、どんどん分かってきたような気がします。

本日は、この辺で。

 

エリヤフ・ゴールドラット著「ザ・ゴール2思考プロセス」ダイヤモンド社

目次
Ⅰ 緊急動議
Ⅱ 昔の仲間
Ⅲ ロンドンへ
Ⅳ 葛藤
Ⅴ ザ・ソリューション
Ⅵ 究極の企業戦略

◆ジョナの交渉テクニックを使ってみてよ。<雲>を書くのよ。

◎<雲>(Cloud:対立解消図)

◆<現状問題構造ツリー>

◎UDE(Undesirable Effects:好ましくない結果)

「私がこれまで<現状問題構造ツリー>を構築した経験では、こうした取るに足らないと思えることを
軽々しく扱うのは非常に危険だ。こうした取るに足らないと思えることが、UDEを結びつけ
首尾一貫したツリーを作り上げる鍵であったりするのだ。それだけではない、問題を解決する
ソリューションを見つけ出す糸口になったりもする。しかし一つひとつ全部を付け足していては、
作業が停滞してします。あれもこれも追加しているうちに、何のためにやっているのか
見失ってします。ソリューションを見つけるのが目的だということを忘れてしまうのだ。」

◆マネージャーは部分最適化を達成することで、会社を運営しようとしている

◆製品に対する市場の価値観は、その製品を持つことで得られるメリットによって決定される

「需要と供給の関係という形ではなく、供給する側の企業が製品に対して抱いている価値と、
市場が抱いている価値の対立という形で表してみたいと思います」

◆気になることがある時、どう対応したらいいのか教えてあげよう
「それほど大したことじゃないはずなのに、なぜかイライラさせられる。何時間も何日も、
頭のどこかに引っ掛かっているようなことだよ」

「今度は、いま書き出した言葉に『~するためには』、『~すべきだ』という言葉をつけて読んでごらん」

「ジョナによれば、マネージャーの能力のなさや無知のせいにしてはいけない。彼らはコンフリクトに
巻き込まれている、コンフリクトのせいで正しいことを行えずにいる、そう考えるべきなのだ。
教科書に従うのであれば、まず、マネージャーがすべき正しいことは何か、それを行うのを妨げている
コンフリクトは何かを考えなければいけない。」

『価格を下げずにすべての生産能力を販売する』

『はっきりとした競争優位性を確立する』

「サプライヤーの観点からすると、製品とは手に取ることができる物理的なもののことを意味しています。
ですが、この考え方では改善努力のオプションが限られてしまいます。逆に市場の側から見てください。
マーケット側の観点から見れば、製品とはもっと幅広い意味を持っています。製品に伴うサービスや
支払い条件、保証等々も含まれます。製品とはこれらを含めた取引条件全体を意味しています」

◆会社の目的

「現在から将来にわたって、お金を儲ける」
「現在から将来にわたって、従業員に対して安心で満足できる環境を与える」
「現在から将来にわたって、市場を満足させる」

◆思考プロセス

「ゴールドラット博士が開発した問題解決手法。
『何を変えればよいか』『何に変えればよいか』『どのように変えればよいか』
といった一連のプロセスを系統的に考えることから思考プロセスと呼ばれる。」

★3年ぶりに読んだのだと思いますが、改めて大きな学びを得ることができました。
とりわけ、
思考プロセスという適切な考え方を、ビジネスだけでなく、家庭生活にも活用しているところが
興味深いです。一度のエピソードだけでなく、息子・娘・妻とのやりとりで、
少なくとも3回は使用しています。
私も、ぜひ、この思考プロセスを試してみたくなりました。

早速、これからのミーティングで使ってみます(笑)。

本日は、この辺で。

リチャード・クラフォルツ+アレックス・クラーマン著「ザ・キャッシュマシーン」

ダイヤモンド社です。4478530394

目次
Ⅰ 苦境
Ⅱ マーケティングの宿題
Ⅲ 「本当に」
Ⅳ ボトルネックはどこだ
Ⅴ 急がば回れ
Ⅵ 二兎を追うものは
Ⅶ 期末症候群
Ⅷ 新しいインセンティブ
Ⅸ キャッシュマシーン
Ⅹ さらなる挑戦

◆TOCの目的は、企業マネジメントをアートからサイエンスに変えることにあると謳っている。

「複製したり他の者に委譲することが不可能な個人の才能に多くを頼る活動から、
組織に構築され、複製も可能、また誰にでも学習、理解が可能な一定の法則や
ルールによって治められた何かへと変換するというのだ」

◆TOCの継続的改善

ステップ1 制約条件を見つける
ステップ2 制約条件を徹底的に活用する
ステップ3 非制約条件を制約条件に従属させる
ステップ4 制約条件の能力を高める
ステップ5 ステップ1に戻る

◆ジレンマ

「”プロセス内コスト管理”対”プロセス外コスト防止”の闘い」

「”スループットワールド”対”コストワールド”」

◎コンフリクト、つまり対立点を表した図

◆「最初からこのくらい一生懸命プレーしておけば、きっと楽に勝っていたはずなのに」

「この5年、ずっとコーチをやってきたんですが、もう年なのでコーチは辞めたんです。
でも、試合はいつも同じ展開です。最初は相手の様子を見るために無理しないで
ゆっくりプレーするんです。相手のチームのどの選手をマークしないといけないのかとか、
まず様子を探るんです。一生懸命プレーしはじめるのは、負けていたり同点の時、
試合の最後になってからなんです。試合の最初から全力でプレーしていれば、
ずいぶんと違う試合展開になるはずなんですよ」

◆ABPタイム

『厳しそうだが、やればできる』
(Aggressive,But Possible)

◆一般的な営業の”じょうご”

★この本は『ザ・ゴール』『ザ・ゴール2』『チェンジ・ザ・ルール!』
『クリティカルチェーン』4冊のエリヤフ・ゴールドラット氏の話の
続編という位置付けで書かれています。
そして、待望のTOCを営業に当てはめた、私にとっての決定版でした。

従来の営業の戦術レベルの話ではなく、
営業の戦略的な話です。ある程度の組織規模でないと適用できないかもしれません。

ただ数名以上の営業チームや、従来の惰性や前例主義できた営業システムを
変革したい場合、とても役立つ1冊だと思います。

問題点が、ひとつあるとすれば、本書の主人公も作中、
会社を休んででも、全4作と読みなさいと、言われている点です。

「在庫が減る!利益が上がる!会社が変わる!」

村上悟/石田忠由共著、中経出版¥1300ーです。
先日のゴール解説本です。ちょっと長くなりますが、準備は良いですか、お手元に飲み物でも用意してください。

それでは、始まります。
家族でピクニックにでかけました。
パパ、ママ、娘(3才)の3人です。
夜までに目的地の温泉旅館にたどり着かないと、飢え死にしてしまいます。
始めは楽しく歩いていた娘も、疲れてくると歩みは遅くなります。
パパがうっかり先に歩くものなら、怒って泣き出してしまいます。

娘  「あいだ、空けちゃダメ!」

パパだって、考えてみれば、一人で目的地に早く着いても意味はないのです。 パパ 「予定よりだいぶ遅れているが、ここはガマン、ガマン。」

これがTOCを考える前提です。
現実的には、子供をだっこするという解決策があるのですが、
それでは答えになりません。

1、制約条件を見つける
2、制約条件を徹底活用する
3、制約条件以外を制約条件に従わせる
4、制約条件を強化する
5、惰性に注意しながら繰り返す

これを当てはめると、1では本来分析が必要ですが、
この場合は、娘になります。(ボトルネック=制約条件)
列の先頭に娘を持ってきて、後の2人とロープで結びます。
もちろん娘のリュックはパパが変わりに持ちます。
これが2~3にあたるわけです。
そして、実際の作業工程で順番を変更できない場合には、
ボトルネックの生産スピード(ドラムのリズム)に他の工程が
あわせることを意味します。

3人の列がゴールに到達するスピードは、他の2人が
どんなに早くても、一番おそい人間に一致する、ということです。

実際の工程では、ボトルネックを遊ばせない為に、
ボトルネックの直前にのみ、仕掛在庫(バッファー)を持たせます。
これらが、TOCにおける

「ドラム・バッファー・ロープ」という考え方です。

スループット会計とは何かーなぜキャッシュフローを重視するのか

最近、大企業では在庫削減(在庫圧縮)もひと段落し、
新たな問題「機会損失や売り逃し」という問題もでてきている話も聞きます。
売り逃しとは、お客さんがお店に買いに来た時に、
商品の在庫がない為に買ってもらえないことです。
小売店では、お客さんは別の店で買ってしまうので、
即、売上減につながるかもしれません。
ただ今は、その前になぜ在庫削減が必要かという考え方です。

会計には2つの機能「財務会計」と「管理会計」があります。
さらに実際のキャッシュフローが企業存続の為に重要です。
ここでは主に、製造業における、原価計算にたいして、問題提起をしています。
(私は原価計算をあまり理解していないので、
間違いがありましたら、ご指摘願います)

原価計算システムは、予算制度と業績評価と密接に連携しているので、
実績主義の問題点が表面化しているように、
従業員の評価方法は、人々の行動に日常的に影響を与えています。

売れなくても作れば儲かる?

個別原価計算の世界では、在庫は資産です。
その為に、
原材料を仕入れ、加工すると、付加価値が生まれ、
製品在庫となると、利益が発生します。
もっと細かくみると、
加工する際、一人一日一個作るより
一人一日2個作ると製造原価は2分1になります。
今度は機械を使い、一日の工員の給料より
コストが低いものを使えば、3個以上作ると
さらに製造原価は下がります。
(実際には、間接費や減価償却費といったやっかいな考えもあります)

それに対して、
スループット会計
とは

TOCは、
「企業の目標はキャッシュを生み出すこと」という大原則に立ちかえった理論です。
①スループット(売上から資材費を引いたもの)
②在庫(資材、原材料、仕掛け品、製品など)の低減
③業務費用(資材費以外の総経費、直接人件費も含む)の低減

スループットを最大化しながら、
その範囲で在庫を最小化するのが、TOCの狙いです。

現在の原価計算制度では、在庫を増やすと一時的に(見せかけの)利益が増え、
逆に在庫を減らすと一時的に利益が減るのです。(現金は増えます)
これが、たとえば決算時期近くになると、
予算利益を達成しようとして在庫を増やすといったことにつながります。
(でも利益が増えると税金も増えます。税金は現金払いです!)
但し、通常の財務会計(税法上は?)このような処理は認められないので、
あくまでも管理会計上の手法です。

製造業の基本機能は、原材料および構成部品を購入し、
それを最終製品に変換し、製品の販売を通じて売上をあげる、
ということなのです。
言い換えれば、「仕入れ→加工→販売」ということになり、
お金が「再生産」される過程であるわけです。

スループットは、生産量ではなく顧客に販売され
企業に入ってきたお金を意味します。
その最大の理由は、製品は顧客に販売されるまで、
企業に収入をもたらさないからです。
ですから、スループットとは、
生産でなく、販売を通して実際には発生するお金と定義されます。

従来の財務会計では在庫を資産と考えますが、
製品は、販売されるまでは価値を持っていません。
したがって、TOCでは在庫を負債と考えるのです。

思考プロセス開発の動機とされるエピソードとして、
ドラム・バッファー・ロープを導入して改善を進め、
能力や生産性が向上しても、
売上が伸びないと改善を進めた部門からレイオフが行なわれ、
二度と改善運動が進まなくなるという話があります。
そのためTOCでは人件費の削減を
レイオフ(従業員の一時解雇)につながるとして奨励していません。
永続的改善を進め、コストのかからない
「知恵を出し続ける仕組み」をどうやって作りあげるかが真のゴールです。

思考プロセスはTOC手法の中で大切なポイントです。

◆思考プロセスツリー 5つのツリーと目的
現状問題構造ツリー
対立解消図ツリー
未来問題構造ツリー
前提条件ツリー
移行ツリー

作成方法
〈模造紙、ポストイット、サインペンを用いる

こればかりは、実際の絵を見ないと、意味不明というか、
これ以上文字で説明しようとしても難しくなるばかりです。
私はこれを作成した経験はないのですが、
以前の会社のQC活動(品質向上活動)で、
当時フィッシュボーン(魚の骨に見える)と呼んでいた、
ブレーンストーミングに近いかなと思います。
実際には、それより高度に体系化されています。

以上あまり整理されていませんが、本書はこの辺でギブアップです。
薄い本なので、興味を持たれたら、是非本物を読むことをお勧めします。
その際、コメントや説明、全然違うぞなどと、ご意見・批判あれば
当ブログまでコメントお願いします。

最後に、この本は家に2冊ありました。それが不思議なのですが、
表紙の色が濃い青と水色とで、異なっているのです。
そんなことあるんですね。編集者は天才だと思います!
だから違う本と思って2冊買ったかどうかは定かではありませんが・・。

本日は、このへんで。

 

『ザ・チョイス―複雑さに惑わされるな! (単行本)』エリヤフ ゴールドラット(著)

出版社: ダイヤモンド社 (2008/11/8) ISBN-10: 4478006652

目次

第1章 二つの選択肢
第2章 ゴールドラット・レポート あらためて、常識とは何か
第3章 なぜ、当たり前のことができないのか
第4章 ものごとは、そもそもシンプルである
第5章 矛盾と対立
第6章 信念を行動に
第7章 調和
第8章 ゴールドラット・レポート 決して、わかったつもりになるな
第9章 ウィン‐ウィン
第10章 機会はいくらでもある
第11章 ゴールドラット・レポート 販売期間の短い製品
第12章 限界なき可能性
第13章 明晰な思考とトートロジー
第14章 ゴールドラット・レポート コンフォートゾーン(Part1)
第15章 人はもともと善良である
第16章 ゴールドラット・レポート コンフォートゾーン(Part2)
第17章 感情、直感、そしてロジック
第18章 フリーダム・オブ・チョイス

『 父は身を乗り出して言った。「プロトタイプや新しい試みがうまくいかない時、選択肢は
二つある。一つは、結果に対して不平をブツブツもらすこと。もう一つは、何をどう修正
しなければいけないのか、その結果から新たな知識を獲得することだ。要は、選択肢は二つ
あるっていうことなんだ。今度のレポートのタイトルを「フリーダム・オブ・チョイス」と
したのは、だからなんだよ」』

『 父は続けた。「私は、ものごとは、そもそもシンプルであると信じている。だから、もし
何かうまくいかないことがあるとすれば、それは、どれもだいたい同じ原因に起因している
と考えるんだ。お父さんの経験からすると、だいたいその原因は一つ、根本的な原因は一つ
だけだな。それから、対象は好ましくない現象だから、その根本的な原因は、受け入れること
のできる妥協を持てない対立だと考えるんだ。好ましくない状況は、満足のいかない妥協の
結果として起こるって考えるわけだよ」
「人は、慢性的な問題を抑え込もうとする。解決するのは不可能だと諦めた問題は、その
まま押し殺そうとする。でも、お父さんは、ものごとはとてもシンプルだと信じているから、
そういう問題は根本的な対立の結果、起こっているわけで、そうした対立は解消することが
できる、だからそういう問題は解決できるって考えるわけね。だから父さんは、そういう問題
をカモフラージュしようとしないわけね。なるほど・・・」父の説明をなぞるように声を出して
消化していった。
「それだけじゃないわ」私は続けた。「小さい問題は、根本的な問題とはあまり関係のないこと
こともある。だから小さな問題をいくら解決しても、根本的な対立はそのまま。ということは、
小さな問題から始めても、必ずしも根本的な対立に辿り着けるとは限らないっていうことね。
父さんの狙いは、根本的な対立を解消すること。つまり、慢性的な問題を無視するんじゃなくて、
逆にそういう問題を積極的に探していたわけね」』

★ビジネス書のハリー・ポッターともいえるシリーズです。
ちょっと、読み進めていくと、振り返りたくもなったんですけど、
「ザ・ゴール」から5冊も既にあるわけです。

今回の本は、対立について、書かれています。
序説の中で、博士は、日本人の調和願望が、皮肉にも、調和の実現を妨げる最大の理由となり、
そして、そういった傾向が、外国人である博士にとって、日本人を理解するのが難しい
理由となっていると、述べています。

なかなか、鋭い指摘です。
企業で働くと、個人プレーはかなり少なく、
常に、組織プレーであり、他者と協調するプレーが必要となります。

その中で、「和」を尊しとすると、予定調和的な行動・言動ばかりが目立ちます。
これでは、本質的な問題点・原因にたどり着くのが、なかなか難しい。
下手をすると、まったく、見当はずれになってしまいます。

時に、対立や、他人と他人の相違点を明確にするのは、大切なステップであるということですね。

本日は、この辺で。

編集後記

昨日は、

庭いじりを、しました。

午後から雨という、予報だったんですが、結局ふらず、

昼食をはさんで、2回やったら、頑張りすぎてしまいました。

ぶーちゃんも、頑張りました。