新規事業 新事業 本まとめ

書評

くらたまなぶ(著)『MBAコースでは教えない「創刊男」の仕事術』日本経済新聞社

4532310490

目次
1章 ちゃんとふつうに生活すること
2章 「人の気持ち」を聞いて、聞いて、聞きまくる
3章 「不」のつく日本語を求めて
4章 ひたすらブレストをくり返す
5章 不平不満をやさしい言葉でまとめる
6章 まとめた言葉をカタチにする
7章 プレゼンテーション―市場への第一歩
8章 「起業」―夢を見すえて変化に即応する

◆「生まれて初めてにチャレンジする」ということは、「自分から遠いテーマに挑戦する」という ことでもある。そして、その際には、次の三つの作業に没頭する。

  1. 人に聞きまくる。
  2. 資料を読みまくる。
  3. とにかく実践する。

◆一年の計は元旦にあり

◎テーマを決めることによって、情報がどんどん飛び込んでくる

◆「マーケティング」とは、「人の気持ちを知る」こと

①人の気持ちを知ること
②それを言葉・・・

◆とにかく「身近な人」から聞き始める

◆身近であればあるほど、平気で「裸の王様だ!」と言ってくれる

◆「したこと」から、「思い」や「感じ」を引き出す
◎突然「気持ち」は出てこない。まずは「したこと」から
◎おとなしい人ほど「熱い思い」を持っている

◆「WHY」という鍵が「気持ち」の扉を開く

◆「不満を提供しないサービス」の満足感

◆「夢」より「グチ」が商売につながる

◆「5W1H」で相づちを打つ─究極のヒアリング法

◆「夢」「誰」「何」─ブレストの目的をはっきりさせる

◆誰でもできる起業マニュアル(小さな企画立案から新会社創業まで)
p189

★起業家向けの良い本だと思います。
神田さんの
「60分間・企業ダントツ化プロジェクト 顧客感情をベースにした戦略構築法」
と、さらに神田さん推薦の、
「小倉昌男 経営学」
3部作で読むと、起業の準備は万端ではないでしょうか(笑)。

私は、この本のブレスト(ブレーン・ストーミング)のやり方、とても勉強になり、
土曜日の会議では、早速、練習に取り組みました。
徐々に、回を重ねれば、素敵なアイデアが飛び出すのではと?楽しみにしています!!

本日は、この辺で。

『そんな新事業なら、やめてしまえ! 既存の資産と能力を活かす6つの原則 』 セルジオ・ジーマン(著)

出版社: ダイヤモンド社 (2005/9/15) ASIN: 4478502595

目次

第1章 イノベーションの5つの落とし穴
第2章 いますぐ、すべきはリノベーションだ!
第3章 原則1 思考パターンをリノベートせよ
第4章 原則2 ビジネス・デスティネーションをリノベートせよ
第5章 原則3 競争的枠組みをリノベートせよ
第6章 原則4 セグメンテーション手法をリノベートせよ
第7章 原則5 ブランド・ポジショニングをリノベートせよ
第8章 原則6 顧客のブランド経験価値をリノベートせよ
第9章 すべてを連動させろ

『ほんの数年前CRM(カスタマー・リレーションシップ・マネジメント)に企業が飛びつき、
そのプログラムに何万、何十万ドルもポンと払ったものだ。頭のいい企業は、すぐれた顧客関係は
一つの箱に簡単に収まるようなものではないとすぐに悟ったが、そうでない企業は魔法の
プログラムをうまく機能させようと努力を続けたり、次のトレンドへ移っていった。・・・』

◆価値の方程式

『「コア・コンピテンシー」とは、単に自社の製品やサービスのリストにとどまらない。
それは以下の四つのファクターに基づくものだ。』

● 知識──あなたが知っていること、習得してきたこと
● 経験──これまでにやってきたこと
● 資源──持っているもの
● 人──行なっていることと、そのやり方

『あなたのコア・エッセンスは、そのビジネスが向かう先を決定してしまう。自分のコア・エッセンス
を超えてビジネスを拡大しようとすれば、顧客はあなたに協力してはくれないだろう?・・・』

『アップルはつねに「ユーザーは何をしてきたのか、そして何を欲しがっているのか?」と自らに
問いかけることからデザインを始めるのであって、「ねえ、こんなかっこいいものがつくれるん
だよ、見てよ」とは正反対のアプローチだ。・・・』

◆商売からフランチャイズへ

『 何も私はフランチャイズだけがリノベーションを可能にすると示唆しているのではないのだ、
断じて。とはいえ、私がいま言おうとしているのは、本書でこれから述べていくステップを
踏んで、継続的にリノベートすることで商売はフランチャイズになるということだ。
リノベートすることによってのみ、あなたの顧客、あなたの会社、あなたのマーケット、
あなたの競合相手に関する情報の種類を学ぶことができ、あなたの商売を育て発展させる、
ということだ。』

◆何かを始める前には、必ずその結果を測定せよ

● マーケティングにいくら使っているか?
● それは、正確に何に使っているか?
● そこから、何を得ようとしているか?

◆自分の競争的枠組みを定義せよ

◆自主的再ポジショニング

★smoothさんのお薦めでした。
遅ればせながら読みましたが、私が言うまでもないことですが、名著だと思います。

1回では、全体像がうまく捉えられませんでしたが、
凄い内容で、明確で、悪いもの・無駄なものはムダと書かれています。

個人的には、共感できる部分が多かったです。
ぜひ、再読と、抜粋のメモ書きを行ないたいです。

本日は、この辺で。

『あなたの会社の新しい売り上げを創出する事業化プロデューサー養成講座』リーディング・イノベーション(著)

出版社: 明日香出版社 (2007/05) ISBN-10: 4756910661

もくじ

第1章 新規事業開発を成功に導く事業化プロデューサーの姿
第2章 事業化プロデューサーになるための発想転換
第3章 事業化プロデューサーになるための基礎知識
第4章 新規事業の構想立案の詳細
第5章 新規事業スタートアップの実際
第6章 新規事業育成のための新たな手法

◆事業をつくれる人材「事業化プロデューサー」の時代

『 しかし、選択と集中の戦略を続けていても、新たな成長は期待できない。また、選択と集中によって
生まれた利益を新たな成長への投資として活用しなければ、株価にも影響が及んでくる。そのため、
成長を促すような積極的な戦略に変更していくことが必要となっており、その核となるものが新規
事業の創出を機軸とする成長戦略なのである。』

『 このような中、今求められている人材は、「新規事業開発をしたいが実現は難しい」という
厳しい現実を切り開いていける革新リーダーだ。我々はこのような人材を事業化プロデューサーと呼んでいる。』

◆事業化プロデューサーとはどんな人材か

『 事業化プロデューサーとは、簡単に言うと「新たな売り上げをつくれる人材」である。
技術やサービスを理解し、魅力あるビジネスモデルをつくり、そして新規事業創出のマーケティングができる、
エネルギーを持った人材のこととなる。』

◆事業化プロデューサーに必要な5つの能力

『 ①セグメンテーション力
②顧客指向のビジネスモデルの構想力、ビジネスプランの立案力
③社内外のコミュニケーション力
④評価・目利き力
⑤セルフ・プロデュース・マーケティング力』

◆事業化プロデューサーに必要な資質①─情熱

『 情熱とは、一般的には、目標達成に向かってあきらめずに最後までやり続ける熱意と困難に立ち向かう
勇気のことである。』

『 チャレンジマインドは、事業の成功確度が高いと判断されるにしたがい高まって行き、逆に成功確度が低い
と判断されると弱まっていく。すなわち、事業の成功確度の判断により、影響を受ける人が多いのである。
このような性質を持っていると考えると、チャレンジマインドは、持って生まれた資質というより、
成功確度が高ければ、多くの人が持つことができる資質ということになる。
要するに、事業化プロデューサーに必要とされる”チャレンジマインド”は、誰もが持ち得るということである。』

◆思いつきアイデアは事業アイデアにはなれない

『 事業のアイデアには、「顧客は誰か」、「その顧客に対してどのような価値を提供し、そして、その価値は
どのような商品やサービスで実現するのか」、また、「商品・サービスで実現するのか」、また、「商品・サービス
の売り方はどのようなものか」という3要素を少なくとも含んでいなければならない。そして、さらに、これらの
要素が、一貫したシナリオとなっていなければならない。』

◆事業特性と競争障壁

『 新規事業の企画において、一般に「参入障壁を築け」と言われる。
この意味する所は、他社が同様の市場に入り込めないような障壁を築いておくことが大切であり、その計画を
つくれということである。たとえば、特許を取得することにより、同様の商品をつくりにくくする、あるいは、
ユーザーとの独占契約を結び、契約期限内においては、他社の参入を防ぐなどである。
このような例は、実際にもあり、また新たな参入障壁を考えることもできるが、しかし、実際には、
参入を防ぐような障壁を築けた例は、極めて稀である。
すなわち、基本的には、他社の追随はあり、競争環境は生まれると考えるべきである。問題は、競争環境の中で、
どのように優位性を保ち続けるのかということであり、競争障壁を意識すべきなのである。現実のビジネスの
世界では、参入障壁より、競争障壁への意識の方が実態に則しているだろう。』

『 実は、この「質の高い説得のノウハウを持った営業マン」が競争障壁になるのである。』

★確かに、「選択と集中」という戦略では、売上を増やすことではなく、利益性に着目し、時に成長性を削ってでも、
目先の利益を確保するオペレーションになりがちです。

ところが、
大企業を中心に、リストラと景気回復の効果で、過去最高益を更新するなか、
さらなる成長のために、新規事業を始めることの必要性は高まってきたが、
チャレンジする風土・人材がいないという壁にぶつかっているようです。

なんとなく、
大企業向けという気もしますが、
中小企業こそ、常に、成長が必要という意味で、お勧めです。

本日は、この辺で。

編集後記

来週は、またしても合宿で、箱根です。

去年から始めた合宿も、遂に、第五回を迎え、これでシリーズがひと段落です。

ただ、

今月は、月末にも二泊三日の別の合宿があります。

体調管理には、十分気をつけたいところです。

『「新規事業」はどうすれば育つのか』吉井 信隆(著)

出版社: かんき出版 (2007/6/5) ISBN-10: 4761264349

目次

第1部「企業内起業」のすすめ

第1章 新規事業が失敗し続ける理由
第2章 その事業テーマはぶれていないか?
第3章 事業を孵化させる仕組みをつくる

第2部「企業内起業」を成功させるステップ

STEP1 事業コンセプトの策定
1ニーズの核心を掴む
2事業コンセプトの必要条件と十分条件
3マーケティングリサーチとスクリーニング基準
4新規事業開発のフェイスシート
5仮説の事業フレームを立案、プレゼンテーションへ
6プレゼン時に役員が難色を示す4つのポイント

STEP2 事業計画の策定
1準備室を発足しメンバーを集める
2事業化に向けてのフィジビリティリサーチ
3新ビジネスの事業計画づくりに立ちはだかる壁

STEP3 スタートアップ
1スタートアップにありがちな不具合
2社内関係者たちからの熱を冷ますような壁を乗り越える
3新規事業の成否を見極める期間を決める

『 私が提唱する「企業内企業」とは、そうした従来型の新規事業開発とは似て非なるものだ。
組織の内部から起業マインドを持った者が立ち上がり、別会社にして新しいビジネスを考案したり、
ジョイントベンチャー企業を起こす。
母体企業の経営資源は使う。しかし、母体企業の100%子会社でなく、アライアンスを組むほかの企業や
金融会社からも資本参加してもらう。理想的には1/3以上ほかの資本を入れれば、母体企業に対して時には
「ノー」ということも可能になる。
オフィスも母体企業から離れた場所に借りる。企業のリズムや風土は、既存の事業とは異質であり、プロセスで
邪魔されない独立環境は、大きな成功要因となる。人材も外から積極的に登用し、人事評価制度も変える。
このように、本業のノウハウを生かしつつ、物理的にも精神的にも、親離れした起業のかたちが「企業内起業」
の定義である。』

◆自分たちは何業なのか?

『 企業内で新規事業のテーマやアイディアを考える前提として、自分たちの会社の本質は「何業なのか」を、
はっきりと自覚して新規事業に向き合ってほしい。
企業が誕生するとき、創業メンバーたちは必死の試行錯誤の中で独自の哲学やDNA、体質、土壌、風土を
生み出す。そこから強い競争優位性を持つ「何々業の製品やサービス」が創造される。その「何々業」が信頼の
ブランドとなり、社会での居場所ができるのだ。その認識や定義がないと、自分たちのやるべき事業の判断基準を
つくり出せない。
「何業なのか?」は、企業の本質にかかわる問題だが、製品やサービス、市場は、時代とともに変化あるいは
進化する。その変化や進化の中にビジネスの機会があり、それを掴むという考え方が重要となる。』

◆そのアイデアは3つのニーズを満たしているか?

『①顧客のニーズ
②企業のニーズ
③企業内起業家(発案者)のニーズ』

『 これから手がける事業を選ぶうえで、長い目で見れば、技能や経験より重要だと思われるのが、企業内起業家が
好きになれそうなビジネスを選ぶということである。企業内起業家自身が毎日楽しく仕事ができるような事業を
選ぶことである。
たとえば、顧客を好きになれるビジネスかどうか。企業内起業家が気に入ってもらおうと一生懸命に尽くさなければ
ならないとき、その相手を好きだったり、尊敬できたりしたら人生は楽しくなる。顧客を好きになればなるほど、
顧客のニーズにどうやって応えるかということに関しても妙案が閃いてくるものだ。』

◆経営者と起業家では求められる資質は違う

『 企業内起業家のとる行動や言動には、一定の傾向があるのはたしかだが、母体企業が本気でイノベーションを
求めたとき、企業内起業家が誕生するともいえる。候補となる人物に以下の質問に答えてもらうといい。
(p-69)』

◆リーダーの権限と責任を明確にする

◆意思決定は少数の奇数者で

◆新規事業の成否を見極める期間を決める

◎3年継続成長すれば成長ラインに乗るケースが多い

★多くの企業で、それが創業間もないベンチャーでない限り、新規事業を育てることは、大きなテーマだと思います。
とりわけ、
中小企業以下の会社では、社長が新規事業を始めるしかなく、
日々、頭をめぐらせる、最重要課題の一つだと思います。

本書は、
大企業からの企業内起業家育成について、書かれていますが、
中小企業の社長様にも、おおいに、参考になると思われます。

本日は、この辺で。

編集後記

仕事をルーチンワークに落とし込むことは重要です、が。

それが、ルーチンとなると、

やっぱり、飽きがきます。

やっぱり、トヨタ式のように、日々改善に目を向けることが

大切なんだと思います。