日本で最高のサラリーを稼ぐ男たちの仕事術田口弘 | ネット会計・販売の効率化【Notion（ノーション）で会計】

『日本で最高のサラリーを稼ぐ男たちの仕事術―必要なのは「この考え方」。それだけでいい! 』田口弘（著）
出版社: 三笠書房 (2002/06) ISBN-10: 4837919707

1章企業内“企業家”の発想頭の中に革命を起こせ!―仕事ができる「変わり者」になれ!
2章必要なのはこの「考え方」。それだけでいい!―商売センスがある人・ない人
3章年収3000万円以上のサラリーマンが実践している仕事術―「金のなる木」を見つける人の共通点
4章「大きな仕事」のできる人、「小さな仕事」しかできない人―この人生観が「人を動かす力」になる!
5章「自分が社長だったらどうするか」で考えよ!―この考え方が「仕事ができる人」の原点

『　わが社では、三十代で年棒が二千万円から三千万円という社員は珍しくない。
「会社はプラットホーム（場）のようなもの。経営資源を提供しますから、社員は自由に稼いでください」
このような考え方でやってきたら、自然にこうなってしまったのである。
最近、実力主義とか成果主義とかいうことが盛んにいわれている。だが、意気込みの割には、
うまくいっていないところが多いように思われる。
早くも「成果主義」への疑問が出はじめているほどだ。・・』

『　社員は働く部署を選べないから、自分の好きではない部署に回されることになる。そのうえで、
「さあ給料は実力主義ですよ」といわれても、がんばろうという気はなかなか起きないだろう。
自分で自由に好きな部署に移り、好きな仕事ができて初めて、実力主義、成果主義の正当性を
感じるのだと思う。
まず、会社の概念や経営方針を、会社中心から個人中心へと変える必要がるのだ。わが社はそれに
踏み切ったからこそ、みんなが成果主義に納得してがんばるようになった。ただ、あまりに自由度を広げ
すぎたため、ついていけない人間も出てしまった。そのあたりは、逆修正が必要なのかも』

◆ビジネスには「敵」がいたほうがいい！

『　値段にはオリジナリティがないというのが、われわれの認識だった。そこでわが社は何をやったかというと
「オリジナリティのある決め手を作ろう」と努力を重ねた。具体的には「保証」という名のサービスで
対抗したのである。
「絶対に納期を守る納期保証」「品質に間違いのない品質保証」「ほしいものは必ず顧客に届ける供給保証」』

◆「経験」に頼るな！「素人」の発想を重視しろ！

◆人間は「自分で解決できない問題には遭遇しない」

◆自分の仕事を自分で作っているか？

◆「自分にふさわしい給料額」を算出する方法

『　もう給料が高いか安いかで文句をいっている時代ではない。給料額よりも働きの小さい社員は、会社にとっては
「いらない社員」である。給料額に見合う働きをする社員は、「いてもいなくてもよい社員」である。
給料額よりも大きな仕事をしている社員だけが、会社にとって「存在価値のある社員」ということになる。
給料に不満がある人は、評価してもらえるように努力するか、評価してくれる会社へ移るしかない。
すべて自己努力、自己責任の時代なのである。』

◆「失敗体験」を生かせる人と生かせない人の差

◆「ギブ・アンド・ギブ」で仕事を進めろ！

『　初めは「すべてさらけ出すのは危険だ」という考え方が社内にもあった。だが「隠すことのほうがマイナス
である」ということがだんだんわかってきたのだ。
隠すと疑われる。わからないと人は疑心暗鬼になるものだ。たとえば、うちが「定価販売」を打ち出したとき、
なかなか浸透しなかった。
値引きを要求されるのだ。われわれが「カタログに表示された価格がぎりぎりまで安くした価格であり、
誰に対しても定価販売している」といくら説明しても、信じてもらえないのである。
そこでわが社は、さまざまな企業経営情報もオープンにした。たとえば、その商品をいくらで仕入れているのか
ということも顧客にわかるようにしたのだ。そうしたら信じてもらえるようになった。』

◆勉強するなら会社に頼らず自前でやれ！

◆ドラッカーを読め！「頭の痛くなる本」はあなたをどんどん大きくする！

◆上司に「反抗する」人ほどよく伸びる！

『　私が「信頼できるな」と思うのはどういう人かというと、一言でいえば「自分よりも厳しく考えている人」
である。
たとえば私が「このままだと十億の赤字になるかな」と思っているとき「いや、百億になるかもしれませんよ」
といえる人だ。
そういう人は上司の顔色をうかがうことなく、自分で考えているし、自分の考えが上と違っていても
はっきりといえる。
しかも現実を厳しくとらえる目を持っている。そういう人になら、自分の後を任せてもよいと思える。
部下は上司に気を使うものだが、問題はその使い方である。』

◆理詰めで説得できる哲学と信念を持っているか

『　当時のわが社は主力事業として金型部品を扱っていた。金型部品の大半は特注品だったが「小ロットの顧客の
要望に素早く応えるには標準化が必要」と考えたわが社はそれを実現し、売り方も業界初のカタログ通販を採用
したばかりだった。
そんなときに、ある営業マンが大口の特注品を受注して来てしまったのである。受注量は月商に匹敵する数字
だった。
目先の儲けのことだけを考えれば、大変魅力的な注文である。だが私は営業会議で「この注文は断ろう」と
いった。
たしかに特注品を受注すれば、一時的には儲かるが、標準品でいくという原則を打ち出したのに、それを
崩すことになる。社のポリシーに反してまで受けるべきではない、というのが私の考え方だった。
この私の決断に、苦労して大口受注を決めてきた営業マンががっかりしたのは当然である。そこで私はこう
説得した。
「いま、うちの特注品の売り上げ比率は全体の一割だ。だが調べてみたら、特注品を受注するために費やしている
時間は、総労働時間の九割にもなる。こんな非効率なことはやめようとカタログ通販を導入したんだ」
部下の説得の仕方にはいろいろあって、中には「いいから黙って俺についてこい！」式でやる人もいる。
わが社の場合は理詰めで説明する伝統がある。理詰めといっても、一般論的な論理の展開ということではない。
「購買代理店としての絶対的な価値があるか」を物差しにしてすべてを考えていくのだ。
この場合であれば、せっかくの標準品のカタログ通販を普及させようとしているのに、それに逆行する注文の
取り方をしていいのか──ということになる。理詰めで説得すれば、反論もできるし、議論すればお互いに
理解も深まる。』

★ミスミの元社長です。「購買代理店」「マーケットアウト」「持たざる経営」など、時代の一歩先をいく
経営を生み出されてきました。

とりわけ、
カタログ通販に至ったのは、自分が営業嫌いで、「酒を飲まないですむ営業の仕方はあるか」を突き詰めて
いったら、営業パーソンがいらない会社になったそうです。

けっこう、耳の痛い話も多く、
ただ、仕事のヒントも満載です。

キャリアアップを目指す、全てのビジネスパーソンに、お勧めします。

本日は、この辺で。

編集後記

アマゾンと、実際の本屋さんの両方で、購入すると、

ときに、同じ本を二冊買ってしまうことがあります。

さすがに、読んだ本を買ってしまうのは、問題ですが（苦笑）、

アマゾンの納期が長くなると、つい、発注していることを忘れてしまうのです・・。

今日は、新聞の広告で『自分の小さな「箱」から脱出する方法』という本の、

続編が出たとあり、欲しいなぁと、思ってました。

会社に着いて、掃除の時間に、本棚を見ていたら、

同じ本をニ冊でなく、続編があるのを見つけました。

ちょっと、嬉しかったです。

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投稿者 himico-blog

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