『ドリルを売るには穴を売れ 』佐藤 義典（著）
出版社: 青春出版社 (2006/12/23) ISBN-10: 4413036239
目次
序章 “マーケティング脳”を鍛える
第1章 あなたは何を売っているのか?―ベネフィット
第2章 誰があなたの商品を買ってくれるのか?―セグメンテーションとターゲット
第3章 あなたの商品でなければならない理由をつくる―差別化
第4章 どのように価値を届けるか?―4P
第5章 強い戦略は美しい
◆顧客にとっての「価値」から考える
『 ベネフィットとは、「顧客にとっての価値」だ。あなたが工具のドリルを売っているとする。
あなたにとっての売り物はドリルだが、顧客にとっては、ドリル自体ではなくドリルが開ける「穴」に
価値があるのだ。この「穴」がベネフィットということになる。
顧客は「ドリル」を買っているわけではなく、「穴を開ける道具」を買っているのであり、あなたは
ドリルではなく、「穴を開ける道具」を売っている。
これは、買い手にとっては当たり前のことだが、ほとんどの人は売り手になった瞬間に忘れてしまう。
マーケティングに特殊な理論は存在しない。あなたが買い手であるときにはすべて知っていることであり、
その当たり前のことを体系化したのが「マーケティング」なのだ。
「ベネフィット」を４つの理論のトップに持ってきたのは、これがマーケティングにおいて最も重要な
考え方だからである。マーケティングとは、本質的には「顧客にとっての価値」を売り、その対価として、
顧客からお金をいただくことだ。』
◆分けてから狙う、狙うために分ける
『 顧客を分けることが「セグメンテーション」、分けられた顧客のグループを「セグメント」と呼ぶ。
そしてどのセグメントを狙うか決め、この人たちに売ろうと狙いをつけた顧客を「ターゲット」と呼ぶ。』
『 顧客を分けなければ、ターゲット顧客は狙えない。また、ターゲットとする顧客を決めるには顧客を
分ける必要がある。だから、セグメンテーションとターゲットは常にセットだ。注意したいのは、分けること
が目的なのではなく、人によって求めるベネフィットが違うから分けるのだ。もし世の中の人間の求めるものが
全く同じであれば、セグメンテーションは必要ない。』
◆絞らなければ誰にも売れない
『 絞ることが必要な理由は、単純に絞らなければ売れないからだ。あなたが30代男性だとして、万人向けに
書かれた雑誌と30代男性向けに書かれた雑誌のどちらを買うだろうか？
普通は後者をを買うだろう。同じことが20代女性など他のセグメントでも起きる。結局、万人向けに
書かれた本は万人向けであるがゆえに誰にも売れない、という皮肉なことになるのだ。』
◆顧客に業界の垣根はない
『 これは、あなたが「マクドナルドに行く場面」を想像してみれば容易にわかる。「食事を早くすませたいので、
マクドナルドと吉野家のどちらに行こうか」と考えることもあれば、「子供を連れて行くならマクドナルドと
ファミレスのどちらがいいか」と考えることもあるだろう。
売り手は業界のライバルを意識していても、顧客は「ハンバーガー業界」にこだわっているわけでない。
自分の求める欲求を満たすことができれば、顧客にとって業界の垣根などどうでもよいことなのだ。』
◆３つの差別化戦略とは何か？
『 差別化戦略のひとつ目は、私が「手軽軸」と呼ぶものだ。その名の通り、「手軽にすませたい」という
ベネフィットを求めている顧客を狙った差別化戦略である。手軽ということは、安くて早く便利に、
というものになる。夕食を決める気分でいえば、「早く、安く、近いところで気軽に」というときだ。
手軽なだけに、品質は最高ではないがそこそこ満足いく。「安くて早くてそこそこうまい」ファストフードは、
まさにこのベネフィットを提供している。
ふたつ目の差別化戦略は、わたしが「商品軸」と呼ぶものだ。・・・』
『 ３つ目の差別化戦略は、わたしが「密着軸」と呼ぶものだ。顧客に「密着」することで差別化する。夕食を
決める気分でいえば、まさに「いつもの店」というときだ。自分の好みを良く知っていて味付けを調整してくれ
るような飲み屋や、黙っていても自分の好み通りに握ってくれる寿司屋などだ。早くも安くもないし、最高に
うまい店でもない。しかし、自分のこと、自分の好みを知ってくれている。』
◆差別化軸は必ずどれかに絞る
『 このように、どの差別化戦略を採用するかということは、マーケティングはもちろん、人事・組織など、
経営全体に関わる非常に重要な選択なのだ。
ひとつの会社で、この３つの差別化戦略すべてを行うことは不可能と断言してもいい。
少なくとも、長期的に３つの軸すべてにおいてトップでいることはまず不可能だろう。』
★この本では、イタリアンレストランに新規事業展開した、ある中堅企業の新規企画室の女性社員が主人公です。
いろいろの対立や、エピソードから、
マーケティングの手法を具体的に説明しています。
とりわけ、
３つの差別化軸は、他に読んだことがことがなく、
シンプルで分かりやすかったです。
営業パーソン、営業マネジャーに、特にお奨めします。
本日は、この辺で。
マシュー・W・ラガス、ボリバー・J・ブエノ著「カルトになれ！」フォレスト出版
目次
プロローグ カルトの秘密を探る！
第一のルール 人は他人と違っていたい！
第二のルール 「大胆さ」と「強い意志」を持て！
第三のルール 「ライフスタイル」を売れ！
第四のルール 「伝道師」を生み出せ！
第五のルール クラブを生み出せ！
第六のルール 顧客を選ぶな！
第七のルール ノスタルジアを売れ！ライバルからパワーを引き出せ！
◆「カルト・ブランディング」とは
◎企業、人間、場所、組織を、実際に「好きなブランドのためなら身を捧げる信者」の集合体に変えるプロセスを指す。
◆なぜ今、カルトなのか？
◎「市場におけるカルト・ブランドの影響力や重要性は、向こう１０年間にますます強まるだろう」
◆顧客を信者にする七つのルール
◎目次参考
◆企業の規模が大きくても、顧客ロイヤルティーが最も高いとは限らないのだ。企業のシェアや資本の規模
だけでは、顧客ロイヤルティーを測れない。
◆いずれもどん底からスタートを切った！
◆コミュニケーション中毒
◎カルト・ブランドを擁する会社の経営者が「顧客の願望」として認識しているのは、
「他人と違うグループのメンバーになること」と「ありのままの自分を受けれ入れてもらえること」である。
◆あなたの会社に個性はあるのか？
◎デザイン・メッセージ・センスによって、他のブランドと差を付ける。
◆他人と違うことなら誰にでもできる！
◎「実現できそうにないこと」を試し続けるだけの度胸は、決断力と勇気を持ち合わせている人にしかない。
◆あなたは、どうやって顧客を驚かせることができるか？
◆社会通念を粉砕しろ！
◆直感に自信を持っているか？
◆普通の人々こをカルトが作れる！
◆中小企業だからできる！
◎規模の大きなブランドは、かなずしも大企業が独占できるものではない。実際には、限られた資源・リスクを
取る傾向・「あえて異端であり続ける」という精神を持ち合わせた小企業こそ、往々にして
カルト・ブランドを作り出せるものである。
◆失敗を恐れるな！そして、受け入れろ！
◎実際に途方もないほどの成功をおさめるためには、どんな機会でも失敗した気になることしかない。
◎極端な行動に出て、良くも悪くもないような普通のブランドから脱却しよう。
あなたの会社のブランドでも、失敗を恐れずに思い切った行動に出よう。
あなたも失敗から生き残れるのだ。
◆なぜ、ホームチームが有利なのか？
◆熱心な顧客は「十二人目の選手」だ！
◆ハーレー・ダビッドソン社は、ゲリラ型マーケティング（HOG）で成功した。
◆顧客を幅広く受け入れろ！
◎「ターゲットの選定」はするな！
◎開けっぴろげでいこう！
◆万国共通、決して差別しない！
◎人間としての私たちは、誰でも「自分の考え、アイデア、経験、発見を他人と共有する」ことに喜びを見出す。
◆お高く止まっているブランドには飽きた！
◎私たちが好きなのは、「生身の人間」としての自分たちと本気で付き合う企業が出すブランドである。
そのような企業では、私たちを「エクセルのワークシートでの小さな数の集まり」とは見ないのだ。
◆「自由」を売り込め！
◎「顧客とは、自由の雰囲気を買う機会を、日常生活のなかで積極的に探しているものだ」。
★本書では、ハーレー・ダビッドソン社、フォルクスワーゲン社、アップル・コンピュータ、スタートレック、リナックス
WWE（米国プロレス団体）などの具体的な実例をあげ、熱狂的な顧客のボリュームを獲得する方法を研究しています。
どこまで、すぐ取り入れられるかは別としても、マーケティングや企業運営の参考となるべき指針です。
本日は、この辺で。
『買上点数を飛躍させる具体的な方法―流通マーチャンダイジング革命 品揃え診断、カテゴリー強化、新商品開発の画期的な手』橋詰 昇（著）
出版社: パレード (2007/05) ISBN-10: 443410618X
目次
第１章 なぜ、売上げが上がらないのか
第２章 マーチャンダイジングの基本の基本
第３章 買上点数ＵＰ！ＵＰ！ＵＰ！ＵＰ！４つの画期的な方法
第４章 品揃え診断の方法とカテゴリー強化・商品開発の手順
第５章 商品はもっと売れる
第６章 小売業は変化創造業である
『解決策は、すべて自分の経験の範囲内に存在するという思い込みです。
既成概念にどっぷり漬かっていると、やがて仕事に盲点ができるということです。
「昔とったきねづか」というのも同じです。
成功者ほど、解決策が経験の外側にあるかもしれないなどとは思い至りません。
経験年数が長いほど自己中心的な思い込みに無自覚になるからです。
ここで「財布」を「売上」と置き換えてみたらどうでしょう。
「売上があがらない」のは「物が売れない時代だからだ」・・・。
こうつぶやくなら、街頭の下で探し物をしている男の発想に近いのではないでしょうか。
「売れない」というのは、「あなたの方法では売れない」というだけのことです。』
『早急に着手しなければならないのは買上点数のアップ策です。
今なら、まだ間に合います。
今でも売上ばかりに目を奪われて、買上点数に着目していない小売業が多いからです。
漫然と売上を追いかけるこの間にも、他の店が商圏内の買上点数をどんどん吸い上げています。
売上とは販売点数の積み重ねであるという基本に戻りましょう。
活路はまで開けます。
それどころか、新しい可能性をつかむことも可能です。』
◆買上点数は「ゼロか１」しかない
『これは点数稼ぎに徹する時の基本的な覚悟です。
自動車ディーラーの営業マンの立場になればよく分かると思います。
売場でのお客は、①物を買うか、②買わないかの２つの選択しかありません。
お客が商品をピックアップすれば売上になりますが、見送れば売上はゼロです。
仕事の結果は、いつも「ゼロか１」なのです。』
◆点数アップで一石四鳥
『① 主力商品強化は目的来店性を高める
② 目的来店性アップで集客力もアップする
③ 従って、主力商品強化は集客力強化につながる』
◆単価アップは逆効果
『客単価＝平均単価×買上点数
この式は、「平均単価を上げたら客単価が上がるかもね」ということを示しています。
実は、ここに大きな落とし穴があります。
売れなくなると、多くの企業はこの誘惑に駆られます。
実際に、ここに落ち込んだ企業も少なくありません。
平均単価を上げるために、単価の高いものから優先的に売ってゆこうという発想です。
高額品、高級品、ブランド品、大型商品などに力を入れる方向です。
しかし、大商圏（大都市圏）を除くと、この試みはほとんど成功していません。』
◆誰も教えてくれないマーチャンダイジングの本当の意味
『《マーケティングとマーチャンダイジング》
① マーケティングとは、主として、店に「お客」を集めるための方法
② マーチャンダイジングとは、売場に買ってもらえそうな「商品」を集める方法』
『前者は「見込み客」を集め、後者は「見込み商品」を集める事です。』
◆小売りの本業はマーチャンダイジング
『① 定期的な来店性を確立し、
② 競争状況への対応力を発揮し、
③ 損益構造をコントロールする
これら３つのことは、すべてマーチャンダイジングが解決する問題です。
「小売業経営の基盤はマーチャンダイジングにある」といってもよいでしょう。』
◆売れ筋のＥＤＬＰ（エブリデイ・ロー・プライス）化
『日本でＥＤＬＰが画期的である理由は、特売価格並みの安さが継続されるという点にあります。』
『従来の特売とは、ハイ・アンド・ローと呼ばれる期間限定価格の打ち出しです。
「ハイ・アンド・ロー＝期間を区切って売価を上下させること」』
◆季節商品の重要性
『季節商品が最重要な理由は２あります。
第一は、月別の需要変動を忠実に追いかけるための大切な商品であること。
第二は、季節需要を最も強力につかむ店が、年間を通じて高いシェア率を上げること。
二つを合わせて、季節商品を他店より多く売れば、最終的に強い店になれることです。』
★経理本を多数書かれた金児さんのお言葉だったか、
「売上は、単価×個数」というのがありました。
小売業の経験はありませんが、
いたずらに単価アップを狙うより、
いかに買上点数を増やすかが、
勝負であるということが、よく分かりました。
また、
そのためには、マーケティングは短期的な効果しかあげないが、
２回・３回と来店してもらうためには、品揃えであり、
マーチャンダイジングだと、筆者は述べています。
本日は、この辺で。
編集後記
先日、家族で新幹線に乗り込む機会がありました。
諦めかけていた電車が、ホームで待っています。
発車の、ベルが、鳴り響き・・・。
赤子を抱えた私は、
まだ、階段の半ばを駆け上る、ぶーちゃんと、妻を待ち、
思わず、ドアを押さえてしまいました。
ギリギリ間に合いましたが、
よくぞ、怒られなかったものだと思います（反省）。
※さすがに、閉まりかけのドアを押さえたわけではありません。
平林千春（著）『ソースネクスト 「特打」マーケティング』ダイヤモンド社
ISBN: 4478580146 ; (2006/03/03)
目次
プロローグ 成熟市場のマーケティングの原型がここにある
第1章 日用品化戦略 パソコンの恩恵を多くの人に知ってもらう
第2章 プロダクト革新戦略 誰でも使えるパソコンソフトにするために
第3章 プレイス戦略 販売チャネルの拡大でコモディティ化を推進
第4章 プライス戦略 なぜ「1980円」が可能になったのか
第5章 プロモーション戦略 「話題を作る」から店頭へと戦略をシフト
第6章 スリムパッケージ戦略 売りやすさ、買いやすさを追求
第7章 顧客戦略 ユーザーの不安をいかに解消するか
第8章 市場革命 ソフトが変わればパソコン市場も変わる
エピローグ 六本木ヒルズ、もうひとりの革命児
◆成熟市場に合わせた４P再編の可能性
「今日のマーケティングの根幹をなす考えが、１９６０年代にアメリカのマッカーシー
らによって唱えられた「４P理論」である。４Pとは、製品（Product）、流通チャンネル（Place）、
価格（Price）、プロモーション（Promotion）の４つを指す。・・・」
『・・・「４P理論」を越えようとしたら、４Pの位置付けを今日の市場環境に合わせて再編成することが
求められている。私にとって、その最適な道は４Pに対して、もうひとつの”P”であるPeople=消費者（顧客）に
注目することで、表層的な「４P理論」を克服することだった。』
◆「顧客にどう受入れられるか」をマーケティングの照準に
『・・近代マーケティング育ての父といわれるフィリップ・コトラーは４Pに対して、ST(Segmentation・Targeting・Positioning)
の優位性を説いている。つまりどのように市場を細分化し、そのどの位置に照準を定め、どのような優位性を作り、
どういうターゲット（顧客層）を対象にするかということが、マーケティングの根幹をなすという考え方である。
コトラーに言わせると、４Pはマーケティングの戦術レベルの方策であり、その上に戦略レベルのSTPがあるから成立する
ということだ。・・・』
『ソースネクストの社長である松田憲幸はこう言う。
「マーケティングの原則として４Pというこがた言われますが、それを実際のマーケティングにおいてどこまで実質化した企業が
あったでしょうか。私たちはそれをとことん探求しようと思いました。その結果生まれたのが、４Pにパッケージを加えた
５Pの革新を追及していくことでした」』
◆ビギナー層の立場に立つことが人々の消費感を変えた
「パソコンソフトは明らかに生活上の価値が不足していた。そのことが市場の未成熟さを誘引していた。そこにソースネクストが
画期的な「コモディティ化戦略」により、市場の変革を強力に推進してきた。今まで無縁だった消費対象が一挙に顕在化し始めた。
・・」
◆パソコンをエキサイティングな生活道具に
「彼（松田憲幸）は言う。「スイッチを入れたら３秒で立ち上がり、しかもハードは５万円以下」─そうしたときが訪れたとき
はじめてパソコンは庶民の生活用品になる。それを実現するためには、今のパソコン市場をハード優先からソフト本位に
転換する必要がある。・・」
◆安くても必要のないものは消費対象にならない
「なぜ安くできるのか
売れる製品を大量生産できる体制があるから」
「安くて品質は大丈夫か
高品質でなければ意味がない」
◆ユーザーに必要なソフトは１９８０円を基準に
◆コンビニの売り場のすき間に存在価値を見出す
◆低価格のほうがマーケットサイズは何倍にも膨らむ
◆顧客の利益を守ることこそビジネスの原点
「・・購入３０日以内だったら返品を自由に引き受けるという制度の採用がある。・・」
★私も、ソースネクストの商品は、けっこう持っています。
ある意味、１９８０円から３千円以内というのは、衝動買いの価格帯ですし、
まとめて２本買うとお徳、なんてやってると、まとめ買いしてしまいます。
他のソフト会社では、ありえませんね。
一番のヒットは、ウィルスソフトです。３本ライセンス分でかなり安いものがあり、
会社でまとめて必要な時は、それを使うケースもあります。
正直、マイクロソフトのオフィスは、出る度にとまではいきませんが、
あまり遅れない程度に買ってます。
アクセスも欲しいので、プロフェッショナル版というのを選ばざるおえないのですが、
とほほ・・、という気分に、ちょっとなります。
ソースネクスト、頑張ってください！
自分も、ソフト会社を起業したい方、もしかすると、ソフト会社で働きたいという方にも、お薦めです。
本日は、この辺で。
4478580146
『図解 実戦マーケティング戦略』佐藤 義典（著）
出版社: 日本能率協会マネジメントセンター (2005/4/22)
ASIN: 4820716506
目次
第1章 ピラミッドツール1―戦略BASiCS
第2章 ピラミッドツール2―マインドフロー
第3章 ピラミッドツール3―ニーズの広さ深さ
第4章 ピラミッドツール4―売上5原則
第5章 ピラミッドツール5―プロダクトフロー
ケーススタディ ピラミッドツールの使い方―化粧品会社の事例
◆戦略とは「目的に対しての行動の最適化」
『「目的に対しての行動の最適化」です。目標を達成するために、最適・効率的な資源の
使い方の体系です。
経営であれば、経営目標、例えば利益の増大、を達成するために、最適な行動の組み合わせ
を考えることが戦略です。・・・』
◆戦略は集中を伴う
『・・集中は選択を必然的に伴うので、選択も集中も同じことです。戦力が圧倒的にすぐれていれば、
真っ向勝負をすればいいわけですから、戦略は不要です。戦力の劣った側が戦力に勝る側に
対抗するには、戦力を集中させる必要があります。戦力が劣る側の戦力分散は、敗北への道です。
必然的に、戦略とは「捨てる」ことになります。集中する、ということは、他のことを無視する、
ということですから、勇気が必要です。当然リスクを伴います。ですから、戦略を直感で決めて
突き進むことは危険です。そのために、戦略を様々な角度から、多面的に検証すると同時に、
客観的に数値化して分析していく必要があるのです。』
◆戦略BASiCSとは何か
競争の場・戦場
マーケティング資産
強み・差別化ポイント
顧客ターゲット
売り文句
◆マインドフローの７つの関門（ｐ９７
◆売上５原則
①新規顧客の増加
②流出顧客の減少
③購買頻度の増加
④購買点数の増加
⑤１点当たり商品単価の向上
★神田さんと同じ、ペンシルバニア大ウォートン校でMBAを取得しています。
コンサルタントとしての実践例は、数百例だったか、神田さんと比較すると少ないようですが、
その分、対象が大企業と思われます。
『マーケティングは他社の強みを捨てることから始まる―いつも失敗するのは「差別化したつもり」だった』森本 尚樹（著）
出版社: 明日香出版社 (2006/11) ISBN-10: 4756910297
目次
第1章 マーケティングの常識を疑え!(「マーケティングの日本語訳」を疑え! 「ビジネス戦争論」を疑え! ほか)
第2章 マーケティング戦略を疑え!(「顧客ニーズ」を疑え! 「マーケティング・リサーチ」を疑え! ほか)
第3章 ヒット商品を生みだす3ステップ法!(独自性の高い商品を作れ! 3ステップ法 ほか)
第4章 マーケティング戦略のまとめ方(マーケティング戦略のまとめ方!「マーケティング・ミックス」を疑え! ほか)
◆マーケティングは極めてはいけない！
『 本当に重要なことは、他社からではなく、あなたから商品を買うべき理由を、あなたが心から自信を持って
顧客に伝えることではないだろうか？』
◆差別化戦略からはマネ商品しかうまれない！？
『①競合他社の商品を研究する
②競合他社の商品の利点を自社商品に取り込む
③競合他社商品の抱える欠点を改善する
④付加価値を付ける』
『この差別化戦略で生まれた商品では絶対に勝てない！』
『差別化戦略を実行するのはあなただけではない！』
◆マネ商品戦略のリスク
『①オリジナル商品を超えることはできない
②マネ商品戦略を選択するのはあなただけではない
③マネ商品では顧客の心をつかめない
④望まない顧客にあなたの会社が占領される』
◆ユニークな存在になることのメリット
『①顧客に圧倒的に支持される
②競争を回避できる
③顧客の心を独占できる
④あなたの会社を愛してくれる顧客に囲まれる』
◆顧客の答えはいつでも「高品質低価格」
『 どんな商品でも何度聞いても、同じような答えが返ってくる。顧客の答えはいつも
「高品質定価格」だ！』
◆何を作ればいいのか顧客に聞くな！
◆ニーズがあれば売れる！は間違い
『 そもそもニーズのない商品は世の中に存在しない。すべての商品にはニーズがある。重要なのはニーズの
有無ではなく、ニーズの広さと強さである。』
◆１／４インチのドリルではなく、１／４インチの穴が欲しい
『 注目すべき点は、「顧客は単に物体である製品を購入するのではない、その製品が与えてくれる恩恵を
期待して商品を購入しているのだ！」』
◆私が行った雑談マーケティング・リサーチ
◆あなたの弱みを強みに転換せよ！
『弱みを強みに転換するコツは、販売ターゲットの変更にある。』
★電気ケトルという製品が、事例として紹介されています。
やかんでもなく、電気ポットとも違う。
電気で、一杯分のお湯を、圧倒的なスピードで沸かす。
欧米では、一家に一台というほど、普及しているそうです。
中小企業の、マーケティングや、商品開発戦略は、
非常に、頭の痛い問題です。
限られたリソース（人、モノ、金）、そして、厳しい時間と競合他社との競争の中で、
新しいモノを、作り続ける必要があります。
経営者は、このことばかり、考え続けていると言っても、過言ではないでしょう。
思考の幅を広げるのに、役立つ１冊です。
本日は、この辺で。
平野 秀典「儲けを生みだす表現力の魔法」
平野 秀典「儲けを生みだす表現力の魔法」
かんき出版
実にタメになる本です。
何より、コミュニケーションの達人を目指すあなたには、必読の1冊です。
顧客満足ではダメなのです。
顧客に感動を与えないと、これからは売れないのです。
また、「伝わなければ、どんな商品も、お客さんにとって存在しない」。
ふっ、深いですね。
じゃどうすれば、いいんですか。
思いがけないを演出する。
「序破急」、つまり
「つかみ」と「メイン」、「クライマックス」の3部構成。
実は、このブログもいつからか、3部構成は意識しています。
「始まり」「なか」「終わり」
もしかして、多分、誰も気づきませんでしたか？
クライマックスないしなー、反省です。
「むずかしいことをやさしく、やさしいことを面白く、面白いことを深く」
これも自信ないな！適当に言葉をひっくり返すと、このブログに当てはまりそうで
怖い。
「納得してもらうために何を投げかけるのか。
それは『メッセージ』です。
考え抜いたメッセージを投げかけ」、共感を勝ち取る。
この力を『共感力』と呼びます。
相手を操作したり、力で変えようとしない、新しい説得法です」
あっ、これは何か分かる気がする。
そいうえば、自分の本当の悩みは、何だったんだっけ。
（お金の問題も重要ですが、
とりあえず、まず100冊ということにして
ちょっと、弱気、トーンダウンですが・・・）
えー、それは、ネタ切れというか。
やっぱり、私は営業マンなんで、経理だけっていうのが
ちょっときついんですよね。
そもそも今のままだと、1日１冊以上のペースが必要なんです。
経理本＋営業関係の本、システム関係の本となってきます。
速読法も勉強中です。
そこで、ご提案です。
お世話になっている経理のあなたにも、
「セールストークを勉強してもらいたい！」
ちょっと違うか、
「経理本と同じくらい好きな
営業本、マーケティングの本も、
是非、是非、ご紹介したい！！」
こんな感じです。
ただ「儲けを生みだす表現力の魔法」の筆者は、
感動させるためには、「タネを教えない」ことも重要だとも言っています。
げっ、ネタばれする恐れはあります。
私のセールストークを聞いて、どっかで聞いたことあるなと思っても、
あなたは、絶対知らない振りをして下さい。
それだけは、お願いします。
賛否両論、ご意見を聞かせてください。
それでは、きょうはこれまでにさせて頂きます。
編集後記
う～ん うっう～ん。
（別にトイレで唸っている訳ではありません）
実は最近ちょっとした悩みがあります。
というの経理本１０００冊と大風呂敷を広げたまでは
カッコ良いなと我ながら思っていました。
やっぱり、というか、案の定。
ちょっと苦しいのです。
だいたい1日一冊づつ紹介するとなると図書館で借りてこない限り、
その購入費用もばかになりません。
仮に１冊当り平均１５００円とすると、
1000冊 × 1500円 ＝ 150000
うへー、桁区切りがないから分かりにくけど、総額15万円か？
ひゃ、ひゃっ、ひゃくごじゅうまん。
本気でびっくりした。
こんな計算始めてした。こんなお金どっからでてくるんだー。
思考が止まって、頭が真っ白。
あわわ、状態です。
図書館行くか、でも週6日働き、朝6時前に家をでて、帰宅は9時過ぎ。
唯一の休みの日曜は、愛娘と公園へ散歩。
いったい何時行けば、いいんだー。
愛妻からも、「本やブログよりマンションの購入が先決だ」
って言われそうだな。
（本当は理解のある妻なので、絶大な応援をしてくれています）
そっ そうだ、私には、アフェリエイトがあったんだ。
和田さんの新しい本も出てたし、買わなきゃ。
それに今日からは、PCデポも追加して。
本も、セミナーテープも、PC関連も必要なものは何でも、
「教えて会計」 経由で買ってください。
という冗談半分、本気半分は、さておき。
有田昇著「一通のＤＭでお客様の心をつかむ法」
中経出版
なぜ経理にＤＭなのか？
それは営業とマーケティングの分野も理解して頂きたいからです。
今後、営業パーソンが経理を理解する必要性が高まると同時に、
経理パーソンが営業を理解する必要性もますます高まると思います。
大企業はともかく、中小企業においては。
◆ＤＭは売上げを確実に伸ばす必殺技
ーＤＭはダイレクト・メールとダイレクト・マーケティングという大きな意味があります。
「広告メッセージを直接相手に伝えると同時に、計測可能な何らかの反応（レスポンス）もしくは行動を起こさせるための方法」と定義されます。
◆どんな営業戦略にもＤＭは有効だ
◎顧客を自由に選べる
◎タイミングよく広告できる
◎他社と競合しない
◎形態が自由で多種多様
◎反応が早く分析できる
◎直接セールスに結び付く
◎予算規模が自由自在
◆ＤＭ作りは損益分岐点の計算から
損益分岐点のことをＢＥＰ（ブレーク・イーブン・ポイント）といっています。ＤＭにかかった総費用を粗利益単価で割ればいいのです。ＢＥＰは、ＤＭの結果が得になったか損になったか、つまりＤＭが成功したかどうかを図るモノサシのようなものです。
◆こんな割引制度を使わない手はない
◎市内特別郵便物
◎利用者区分割引
◎第三種郵便物
◆結果分析から新たな挑戦がはじまる
◎レスポンス率
ーレスポンス実数÷ＤＭ発送数×１００％
◎総ＤＭ費
ーコピー、デザインなどのコスト、リスト購入代、撮影費など。
◎ＢＥＰ
◎ＣＰＲ
ー総ＤＭ費÷レスポンス実数
◎転換率
ー購入実数÷レスポンス実数×１００％
◎ＣＰＣ
ー総ＤＭ費÷購入実数
◆「期限」「数量」を”限定”するのがミソ
プレミアムや懸賞などに有効期限を設けると、効果がさらに高まる。
得にレスポンスを早める力は抜群といっていい。
人間心理の不思議なところで、明確な締切日が書かれてあると、
なんとなく不安にかられて、すぐに返事をだしてしまうものです。
ざっとこんな感じなのですが、
もし会社でＤＭは打っているが、費用対効果は見てないなという方が、
いらっしゃれば、
「いますぐ、アマゾンで本書をご購入ください。
といのも、本書はよい本ですが、
一般の本屋では手に入りにくいからです。」
「あっ、できれば３日以内にお願いします。
そうしないとお忙しいあなたは忘れてしまいます」（笑）。
ほんじつは、この辺で。
『旅行会社のクロスセル戦略―勝ち組になりたければ“旅以外”を売れ!』安田 亘宏 (著)
出版社: イカロス出版 (2007/03) ISBN-10: 4871499340
目次
第一章 旅行会社の商品・サービス
第二章 旅行関連商品の名称と歴史
第三章 旅行関連商品の種類と特徴
第四章 旅行関連商品の販売理由
第五章 旅行関連商品の販売戦略
第六章 旅行前準備のための関連商品
第七章 旅行中に必要な関連商品
第八章 旅行を購入するための関連商品
第九章 旅行前後に便利な関連商品
第十章 旅行と関連しない関連商品
第十一章 これからの旅行関連商品
◆クロスセルで旅行会社はもっと儲かる
『 ハンバーガーショップでハンバーガーを注文すると、「ご一緒にポテトはいかがですか？」と勧められる。
このマニュアル化されているおなじみのセリフを笑顔でいわれると、じゃあポテトも、と答える人は結構
多いという。
このハンバーガーショップの例はきわめて単純化されたものだが、このような販売手法を「クロスセル」と
呼ぶ。クロスセルとは、同一顧客に追加的に商品を販売し、顧客あたりの購買品目数や顧客単価を増大させる
ことを目指す販売アプローチのことだ。どの業種業界でも古くから売上げ向上のために行われている手法で、
例えば家電ショップで大型液晶テレビを購入する客に対して最新のDVDレコーダーを勧め、DVDレコーダーを
買ったらDVDディスクも勧めるというテクニックだ。紳士服専門店でスーツを購入する顧客にそのスーツにあう
ネクタイを勧めるのも同様で、就職活動中の学生がリクルートスーツを求めると、ネクタイだけでなくワイシャツ、
靴下、革靴、コート、鞄まで一式セールスすることもある。
精肉店のショーケースの上にさりげなく肉ではないカレールウやパン粉を置いて、「ついで買い」を誘っている
のもクロスセルの範疇と考えられる。商品部門ごとの縦割りで売り場構成をしていたスーパーマーケットでも、
菓子売り場に玩具やキャラクター文具を置いたり、歯ブラシ、歯磨き粉のコーナーに虫歯に効果のあるガムを
一緒に並べる工夫をして成果を挙げているという。
クロスセルが重要視されている背景は、市場が成熟しマーケティングの軸足が新規顧客の拡大から既存顧客の
固定化、リピーター化に移ってきたことによるもので、その既存顧客一人ひとりからできるだけ多くの売上げを
獲得し収益を得ようという考え方に基づいている。しかし、押し売りになっては逆効果になってしまう。
ポイントは顧客にとって結果有益な提案にならなくてはいけないということで、顧客とWin-Winの関係が築かれる
ことが前提となる。』
◆旅行関連商品が旅行会社を救う
『「海外旅行保険はいかがですか？」、「トラベラーズチェックはいかがですか？」、「旅行ガイドブックはご用意
されましたか？」、「クレジットカードはお持ちですか？」、「国際携帯電話も便利ですよ」等々、旅行と一緒に
販売できる商品は数多くある。また、旅行から帰ってきた顧客に対しても「海外のお土産は不足していませんか？」、
「次回ご旅行のための旅行積立をいたしませんか？」、「お世話になった方に旅行を贈ってみませんか？」など
ビジネスチャンスはたくさんある。
しかも、それぞれ決して顧客に対して損させる提案ではない。海外旅行保険は必需品なので保険代理店でかけようと
思っていた、トラベラーズチェックは銀行で購入しようと思っていた、旅行ガイドブックも書店で買おうと思っていた、
クレジットカードもこの機会に・・・。
◆在庫を持たずパンフレットで売る
『 旅行会社は目に見えない、形のない、手に取れない商品・サービスを売ることに慣れているといってもいいい。
逆にいうと、形のあるものを販売することを避けている。それは旅行店舗が一般的に狭く、商品の陳列や在庫に
適さないからで、在庫として持つのは多種類のパンフレットとクーポン・チケットだけという暗黙の方針があるからだ。』
◆金融系の商品が多い
『 商品特性による分類を見て分かるように、金融系商品のラインナップが多いのが旅行関連商品の最大の特徴といえる。
このことがこれからの旅行会社の成長、発展に必要不可欠だというポイントとなっている。
もともと旅行会社は運輸機関や旅館・ホテルなどのチケットやクーポンを販売することを生業にしてきた。これらの
チケット・クーポンは券面に記載された機関・施設において現金同様に使用でき、それぞれに回収された後、手数料を
除いた金額を清算するということを行ってきた。これは小切手の発想で、信頼を背景に集金する金融機関と近い役割を
担ってきたといえる。』
◆旅行自体を増売する商品がある
『 旅行関連商品は基本的には旅行商品の販売をとおし、その販売に付随して勧誘、購入を即していく商品だが、
逆にこの旅行関連商品により従来の旅行商品販売を確保するというものがあり大きな特徴といえる。
「ギフト旅行券」の購入者は今旅行に行く人ではない。購入しようという旅行会社に一定のロイヤルティを持っている
か、信頼を寄せている顧客が購入し第三者へ贈答する。』
★旅行業界に特化しているという点でユニークです。
ただ、
あまりに絞り込んでいるので、旅行業界の方にお勧めです。
本日は、この辺で。
『客が客を呼ぶ「集団感染」のスゴイ仕掛け―ゼロから売上900億円つくった私の方法論 』プロフェッサー杉村 （著）
出版社: ぱる出版 (2007/01) ISBN-13: 978-4827203073
目次
第1章 集団感染マーケティングのしくみ
第2章 お客様の”こころ”にヒットさせる商売の原則
第3章 商品にぴったりのターゲット（群れ）を探す
第4章 集団感染菌を効果的にばらまく方法
第5章 効果抜群の集団感染菌のつくり方
第6章 集団感染菌の培養・自己増殖をしかける
第7章 見込み客がすがりついてくる仕掛け
◆常識破りのマーケティング秘術とは？
『・・度肝を抜くケタ違いの成功をおさめながらも、飄々とした態度で、
「あほに徹すれば、なんでもできまんがな」と、こともなげにつぶやいてみせる。
それが現実を悠々と遊び戯れているようにみえたことから、いつしか
「ゲリラ仙人」の異名をとりはじめていた。』
◆集団感染マーケティング法則とは？
『 今、コミュニテイのひとつとして共同体意識の強い職場を例にあげると、どんな小さい
拠点であっても、庶務係、庶務担当者、または職員厚生係、総務係などがある。
それらをコミュニテイlのいわば内と外とをつなぐ集団感染菌の「侵入窓口」と位置づけ、
それらに対して、ピンポイント攻撃をしかけるのだ。』
◆商品を演出しプロデュースする
◎自分を含む商品を脚本、役所、舞台装置等にて総合的に演出、プロデュースする
?不屈の強靭なこころが瞬間的に得られる「マントラ」とは？ P-56
◆人任せからは何も生まれない
◎仮説を作って試行錯誤生体実験を繰り返し、厳密に反応を検証し調整を繰り返せ
◆群れの本質をつかむ
（なせ、集団感染菌がアメーバ状に増殖しやすいのか）
★いわゆる、職域販売を行うには、もってこいの本のようです。
官庁や大企業の総務・管理部門への
「物品販売等許可申請書」「一時立入許可申請書」「販売行為許可申請書」などの
書き方、ひな形もあります。
その上で、チラシ・掲示物などで、
間接営業（？）をおこなっていくようです。
ちょっと、顧客獲得実践会に似ているのかもしれません。
本日は、この辺で。