『非常識経営の夜明け 燃える「フロー」型組織が奇跡を生む 人間性経営学シリーズ2 (人間性経営学シリーズ 2) (単行本)』天外伺朗（著）
出版社: 講談社 (2008/10/1) ISBN-10: 4062149850
目次
第一章 ひと筋の光明
第二章 天外塾
第三章 経営学は人間学へ
第四章 「やり過ごし」宣言
第五章 楽しむことでV字回復──出路の経営学
第六章 「アホ！」の真髄
第七章 「楽しい！」の真髄
第八章 破綻を誘う経営学
第九章 「老子」再発見
第十章 ピラミッド型組織の問題点
第十一章 新しい潮流
第十二章 ムカデ競走の呪縛を逃れて
第十三章 運命、そして情動や身体性への接地
第十四章 ディープ・グラウンディング
第十五章 徹底的な信頼による活性化──セムラーの経営学
第十六章 甦るカウンターカルチャー
第十七章 新潮流のルーツは教育学
◆常識はずれのマネジメント
『 これらの企業に共通なキーワードをひとつあげるとすると、それは「信頼」だ。
経営者が従業員を徹底的に信頼するのだ。
いままでのように、上に立って、半ば信頼し、半ば冷たい評価の眼で見るのではなく、
文字どおり丸ごと受容し、丸ごと信頼するのだ。
上下関係はない。
経営は、ほとんど無政府状態といっていいようなボトムアップだ。上からの指揮系統は
ない。
つまり、現場に全権限が委譲され、現場が経営の主導権を握っているのだ。ピラミッド
状の階層型組織運営は影も形もない。
現場がデジション（意思決定）できるためには、全社の詳細な情報が全社員に公開され、
あまねく周知徹底されていなくてはいけない。
セムコ社では清掃係にいたるまで、財務諸表の読み方がトレーニングされている。
また、従業員の能力向上のためにさまざまな工夫が凝らされている。
当然のことながら、従業員は「やる気」にあふれている。個性を発揮し、能力を目一杯
引き出し、たえず創意工夫をしている。職場は熱気にあふれ、生き生きと活性化されている。』
◆人は合理的でない
『 誰しもが、自分は合理的に意思決定をし、そのとおりに行動してる、と信じて疑わない。
だから経営学者たちが、そう錯覚してしまうのは無理からぬことだ。
しかしながら、じつはその前提は根本的に間違いであり、きわめて幼稚だといわざるを
得ない。間違った土台の上に、いくら美しい論理を重ねてみても、全体としては砂上の楼閣
にすぎない。』
◆経営は「自分磨き」
◆現場の「やる気」を引き出す
◎「やり過ごし宣言」実行可能な企業
１、社内に深刻な対立や抗争のないこと
２、トップが「うちには優秀な社員が多い」と思っていること
３、トップが従業員に受容され、敬愛されていること
４、すでに「やり過ごし」が実行され、黙認されていること
５、従業員の「やる気」が十分に高く、「自主性」の気運に満ちていること
◆この秘密は奇跡を呼ぶ！
『 ひるがえって日本の社会を見ると、教育界も産業界も相変わらず「あなたをまったく
信頼していませんよ」というメッセージを、子どもたちや従業員に対して、いやになるほど
繰り返し発信している。そして彼らが、その不信頼にしっかり応えた問題行動をとると、
今度は旧態依然とした管理体制を強化して解決しようとしている。
結果として、子どもたちも従業員も、そして先生も経営者も疲れきってしまった、
というのがいまの日本社会の状況だろう。
ひとりでも多くの人が、この秘密に気づき、実践を通じて社会を活性化していくことを
願ってやまない。』
＞セムコ社では清掃係にいたるまで、財務諸表の読み方がトレーニングされている。
＞また、従業員の能力向上のためにさまざまな工夫が凝らされている。
米国から始まった「オープンブックマネジメント」の流れだと思います。
オープンブックマネジメントとは、
①社員に会社財務状況および管理会計の部門別損益の数字を開示する
②社員に財務リテラシー教育を行って、部門別損益の数字の見方・改善を教える
③社員が独自に、部門別損益のフィードバックを得ながら自部門の損益を改善する
④開示された部門別損益に基づいて、賞与の算定や、昇給・人事評価が行われる
というものです。
★本書では、帯にも表紙にも、一言もでてきませんが、
あの「岡ちゃん」こと、岡田監督、サッカーの元日本代表監督が、登場します。
ですので、
ワールドカップで、岡田ジャパンが、勝って勝って、連戦連勝となった暁には、
勝利の秘訣は、この本にある、マネジメント法「フロー経緯」だったといわれています
私は、この著者である、天外伺朗先生の「天外塾」で学びました。
そして、その時の机を並べた仲間が、今では、FC今治運営会社「株式会社今治．夢スポーツ」代表取締役である
岡田武史氏です。
半年間のお付き合いでしたが、誰よりも真剣にノートを取り、積極的に発言して、
クラスをリードしていた姿勢に感銘を受けました。
そして、天外伺朗先生の理論を実践して、侍ジャパンを2010 FIFAワールドカップでベスト16に導いたことを、
同窓生としてお誇らしく思っています。
日本代表が躍進となるきっかけを作った、岡田ジャパンの秘密を知りたい方にも、おすすめの1冊です。
本日は、この辺で。
編集後記
３連休は、家族と離れ、
一人富士五湖周辺で、合宿に参加しました。
ちょっと、自分の限界を知り、
仲間の可能性に気づき、
楽しい３日間でした。
『マネジメント革命 「燃える集団」を実現する「長老型」のススメ 』天外 伺朗 (著)
目次
ダメ上司
創業者井深大氏のマネジメント
CDの開発と「燃える集団」
「フロー理論」との出会い
内発的動機の重要性
理性が邪魔をする
「インナーワーク」と「コーチング」
「やり過ごし」の効用
自我の力学
アイデンティティー(自我同一性)の確立
『優秀な部下のほとんどは、マネジメントになるとダメ上司に育つ』
◆成果主義は会社をダメにする
『人間でも組織でも、合理性からはみ出した部分は、合理的な部分に比べて、はるかに大きく、
はるかに大切で、はるかに本質的。それを無視した企業経営は、欠陥商品』
◆合理性を超えたところに正解がある
◆セーフベース
『良い上司のひとつの条件が、安心して逆らえる人だ。上司が冷たい評価の眼で見ていると思ったら、
全力疾走も冒険もできず、燃える集団もできない』
『一般に人は、自分の立場が安全だという確信が持てないと、新奇なものや高い目標に挑戦しなくな
る。結果がわかり切っている平凡な仕事しかしなくなってしまうのだ。これは、成長をしようと
する企業には致命的だ』
『長老型マネジメントは、限りなく率直で飾らない。幼児のように素直で、なにごとも根に持たない』
◆フロー理論を経営に応用する
◎フロー状態の特徴 （ｐ－７３
◆指示・命令をしない
◎フロー状態に入るための主要な必要条件 （ｐ－７６
◆コーチングに注意
『マネジメントに、テクニックが役立つこともあるが、テクニックに頼ったマネジメントは
必ず失敗する』
◆部下の成長がもっとも大切
★私のマネジメントのバイブルとなりそうな１冊です。
原型は、ソニーの創業者、井深大氏にある『長老型マネジメント』。
でも、
自分自身についてみても、内発的動機付け、
自らも燃える、”モチベーション”というのが、
仕事をするうえで、一番重要だと思います。
人生の多くの時間を、仕事に使うならば、
やらされ仕事や、
お金のためだけの仕事でなく、
自己成長でき、
輝ける仕事がしたいと思います。
そんな思いに共感できる、全ての方に、
激しく、お薦めです。
本日は、この辺で。
編集後記
なかなか、
一定時間に記事がかけず、苦しんでおります。
苦しんでいると言えば、
ぶーちゃんです。
本人のプライバシーもあるので、伏せたいところですが、
実は、
彼女は、やや風呂嫌いなのです。
夜は眠いといってなかなか入りません。
今朝は、６時に無理やり起こし、一緒に入りましたが、
そうすると、今度は、私が遅刻しそうになります。
ただでさえ、早く帰ってますが、
ますます、早く帰宅することに決意しました。
天外伺朗・衛藤信之著「イーグルに訊け インディアンに学ぶ人生哲学」飛鳥新社です。4870315858
目次
第1章 インディアンとの出会い
第2章 儀式の持つ力
第3章 感謝して生きる
第4章 インディアンがくれるヒント
『煩悩を追求し、「お金もりになりたい」「偉くなりたい」といった欲求を満たすことに
汲々としたところで決して幸せな人生へ続くわけではないということに私たちは
そろそろ気づいたほうがいいと思います。
そしてそのときは、すべてに感謝するインディアンの笑顔が、私たちの進む道を
照らしてくれているはずです。・・・・』
◆「息せき切って走るのをやめて、立ち止まってちょっと考えようよ」
◎「エゴの暴走」も進化の大切なプロセスの一つだったことがよくわかります。
人類は全体として「個」を確立し、「個」を深め、やがて「超個」の時代へ
向っていく、・・・。
◆インディアンに学ぶ八つの世界観
「創造主ワカンタンカに始まり、スピリット、祖先、太陽、月、大地、石、水、
そして地球に存在するすべての生き物に感謝する」
「自分の身の回りにあるものや自分の身に起きることをすべて創造主からのプレゼントと
見なし、全部を受入れていこう」
「人間だけではなく、動物、植物、鉱物、水、火といった存在するものすべてが、
私たちの親戚であり、きょうだい」
「人間が命の糸を編んでいるのではない。人間はその中の一本の繊維にすぎない」
「分かちあえば分かちあうほど、神はわしらに分かちあうためのものを与えてくれる。
わしらは他人と分かちあうとき、本当は神と分かちあっているんだ」
◆所属の欲求が満たされない日本社会
◆インディアン社会の巧妙なセーフティーネット
◆知識は知恵には勝てない
「子どもは私たちの未来をつくる人だし、お年寄りは私たちが何もわからないとき、
その胸に抱いて育んで、この世界に導いてくれた人たちだ。私たち成人の屈強な
体は、そういった子どもとお年寄りを守るためにスピリットから与えられたもの
なのだ」
「お年寄りと子どもたちを離している文化は長続きしないどころか、いずれ滅びる。
なぜなら、お年よりは私たちの過去をつくってくれた存在だし、子どもたちは
私たちの未来を担う存在だからだ。現在というのは、過去と未来をつなげるための
つなぎのようなものにすぎない」
★インディアン文化と仏教の共通項について、いろいろ書かれていて、
遠く離れているのに、何だか不思議な気がします。
インディアンというと、教育がないために、貧しい暮らしをしていると、
考えていましたが、
どうやら、貧しい暮らしは自分たちで、選択しているということが分かりました。
そして、いわゆる学校教育というのはなくても、
一人一人への心の教育がきちんと行われているため、インディアン社会での、
幸福感は非常に強いという、印象を受けました。
本来は、新年最初の１冊は、藤巻ブラザーズ兄の新刊を予定していましたが、
単に、家に忘れてきたので、
会計ブログのスタートに相応しいかどうかは、別にして、「趣味の１冊」となりました（笑）。
本日は、この辺で。
天外伺朗著「運命の法則『好運の女神』と付き合うための１５章」飛鳥新社です。4870316455
目次
第1章 共時性の法則
第2章 「燃える集団」の法則
第3章 フローの法則
第4章 満足感の法則
第5章 長老型リーダーシップの法則
第6章 セーフベースの法則
第7章 意識の成長・進化の法則
第8章 プロセスの法則
第9章 トータルつき量一定の法則
第10章 運・不運の法則
第11章 うぬぼれの法則
第12章 大河の流れの法則
第13章 強運の法則
第14章 内発的動機の法則
第15章 他力の法則
◆[共時性]シンクロニシティ
◎同じ意味を持つ、ふたつあるいはそれ以上の、因果的に無関係な出来事の同時生起
◎共時性という概念は、心理学の分野では定着しつつある。ユング心理学のあとに発展した
人間性心理学やトランスパーソナル心理学では肯定されており、著名な心理学者である
チクセントミハイの「フロー理論」に基づいて、本書の主要なテーマである「運命」との
関連が追求された。
◆フロー状態の特徴
１、行為に集中、没頭している
２、浮き浮きした高揚感
３、雑念がほとんどわかない
４、時間間隔の喪失
５、自分自身の感覚を喪失している
６、その場を支配している感覚。自分が有能である感覚
７、周囲の環境との調和感、一体感
◎仕事でも遊びでも、ボーッとしているときでも、内発的報酬に基づくフローもしくは
マイクロフロー状態を大切にすることが、スムースな人生の秘訣といえよう。
◆フロー状態に入るためには
◎その中で最も基本的なのが、内発的報酬にすなおに従う、ということだ。
つまり、心の底からこみ上げてくる喜びや楽しみに、敏感に耳をうけつけなくてはいけない。
これは、意外に難しい。
じつは私たちは幼少のころから、それとはまったく逆の教育を刷り込まれてしまっているのだ。
「人間は外発的報酬による妨害がなくなったとき、はじめて内発的報酬により容易に反応できる」
「まず、『画期的なプロジェクト』を成功させるためには、その推進パワーは純粋な動機が
好ましいというのだ。物事の本質にズバリと迫っていかなければならないため、
出世のため、とか、名をあげてやろう、とか、金を儲けてやろうといったヨコシマな動機が
強いと目が曇り、失敗しやすくなる」
◆チームが燃えない要因
１、船頭が多すぎる場合
２、政治問題でプロジェクトの方向性が左右される場合
３、上司が細かいことに口をはさむ場合
４、チーム内に何となく不明瞭な雰囲気がある場合
（たとえば、言いたいことが言えない、とか、親分子分の関係が支配的だったりする場合）
５、プロジェクトの目標に問題がる場合
６、チームと構成する人材に問題がある場合
７、チームの中に感情のもつれがある場合
「大山は日本を発つとき、多くの幕僚を前に、つぎのように明言した。
『戦の指示はすべて児玉だんにまかせます。ただ負け戦になったときは、私が出て指揮をとります』
薩摩には戦国時代から伝統として「大将学」というようなものがあった。自分がいかに賢者であっても、
愚者の大らかさを演出演技する人間学」
◆セーフベースがもたらした企業神話
◎人々の所属の要求を満たしてきたのが、面倒見の良い日本型経営の会社だったのだ。
ところが、その日本型経営が崩壊してしまうと、多くの人が心の拠り所を失ってしまった。
仕事に没頭する雰囲気がなくなれば、活力が下がって当然だろう。
◎『セーフベース』
たとえば、母親の膝の上の赤ちゃんは、いままで知らなかった新奇なものにさかんに興味を示す。
ところが、自分が完全に守られて安全だという確信がもてないときには、
既知のものにしか興味を示さない。
◎日本型経営の崩壊とともに、人々は「セーフベース」を失ってしまった。
浮き足立って、気持ちが萎縮し、冒険できなくなってしまったのだ。
この力学が作用すると、経営者が社内を競争状態にすればするほど、その企業の活力は低下する。
という図式が見える。
◆結果よりもプロセスが重要
「私の腹わたは煮えくり返り、怒りは世界を焼き尽くすほどの勢いだった。いまでも目を閉じると、
２０年も前のあのときの怒りを心の底に感じることができる。
しかし、振り返ってみると、あれが私の人生の最大の転機になっていた」
◆運を開く「大河の流れ」
◆過去を見つめなおし人生を客観的に眺める
「もっとも真剣に準備した人のところに強運が訪れる」
◆宇宙と運命を信頼して身をゆだねる
「流れに逆らって泳がなくなるということだ。だから、他人からは、
これといった努力もしていないのに上手に世の中を渡っているように見える。
要するに、『大河の流れ』に逆らわない分、エネルギーのロスが少なくなるのだ」
★神田さんのテープセミナーで、お話を聴き、感動して、本を取り寄せました。
この方は、最初に紹介すべきでしたが、ＣＤの開発をしたり、アイボを作ったり、
少人数で奇跡的な開発を達成した方です。プロジェクトＸにも出たそうです、
私は全然、存じ上げませんでした。恥かしい！
本日は、この辺で。
天下 伺朗（著）『人材は「不良(ハミダシ)社員」からさがせ―画期的プロジェクト成功の奥義』
講談社 (1988/11)
目次
第1章 D博士再登場
第2章 人材は不良社員から捜せ
第3章 良い子シンドローム
第4章 人材は修羅場で育つ
第5章 プロのセンス
第6章 技術開発を支えた人材たち
第7章 燃える集団
第8章 チームづくり
第9章 マネージャーは邪魔するな!
第10章 一流マネージャーの苦悩
第11章 20年前のソニーでは皆こうやっていた!
第12章 上を向いて仕事をするな!
第13章 戦略は行動のスピードから生まれる
第14章 背後から鉄砲で撃たれるぞ!
◆協調精神と人材
『イヤ、誤解しないで下さいよ。協調精神がアカンゆうてるわけじゃないんです。それを
超越したもっと別の精神・・・・・そう、うまく表現できまへんが・・・・大仕事を
成し遂げる精神が必要なんです。そういう魂をもっとるのが、私のいう人材なんです・・・』
◆スケープ・ゴート
◎人材はスケープ・ゴートにされやすい
『企業のトップには、帝王学みたいなものがあるようですよ。帝王は失敗してはならない。
失敗しそうになったら、すかさずスケープゴートを用意して、自分は危険圏外に逃げ出す、
というパターンです。トップがこのパターンをとっている企業は、まず技術革新は遂行
できないでしょうね。技術革新というのは、一本道ではなく、必ず山あり谷ありの茨の
道のはずです。もう駄目か、という局面も何度かあるはずです。そのたびにトップが
逃げの姿勢を見せたら、たまったもんではありまへんな・・・・』
◆逆境も人材をつくる
『人材は逆境で育つ』
『ひどい上司について、耐えているのは、精神的には〈画期的なプロジェクト〉を遂行する
絶好のトレーニングになっているかもしれまへんナ』
◆人材の条件
一、プロのセンス
二、戦略眼
三、強力な推進力、達成意欲
四、感激する心
五、頭の柔らかさ
六、好奇心
七、茶目っ気
八、行動力
九、問題提示能力
十、問題解決能力（とくにトラブル）
十一、その分野の専門的知識
十二、向上意欲、積極性
◆燃える集団とは？
『だって、会社の仕事には誰も燃えてないんだもの。何でもいいから、燃えてくれる状況を
つくらないと、人材も見えへんし・・・・』
◎上長の資格は？
『私のいう燃える集団、というのはこれではいけない。本当に画期的な仕事は、チームの中の
エンジンがみな強力でなければできまへん。１００％はおろか、２００％のパワーで
エンジンをふかさなければいけない。そのためには、上長はぐっとこらえて、口出しを
慎まなければならない。今の日本の企業では、こういうマネジメント教育を・・・』
◆大企業の末路・・・・
◆チームが全力疾走するための目標
一、人材たちの魂の底からほとばしり出る目標
二、センスが良いこと
三、単純明快であること
四、画期的であること
五、志が高いこと
六、ユニークなこと
七、成功の直感がすること
八、短期間で達成可能なこと
◆良いチームとは（ｐ－１１７
◆誰にまかせて誰にまかせないかがマネジメント
★天下 伺朗さんの本は何冊か紹介しましたが、どれも面白いです。
今回は、人材発掘や、開発チームのマネジメントの本です。
ご自身は、ソニーでCDの開発や、NEWSとい画期的なワークステーションの開発を
指揮されました。
私は、偶然、前職で、NEWSという機械を見たことがあり、
当時はソニーのコンピュータなんて聞いた事がない、パソコンならコンパックという
程度の知識だったんですけど、なんでこんな機械が入っているんだ？
なんて思っていたんですけど、
物凄い、売れたコンピュータだったそうです。
奇跡は、日本代表にもおきてほしいですね。
本日は、この辺で。