部門別管理を突き詰めると、どうしても間接部門や全社的に関わる経費の配賦が欠かせません。業種や各会社毎に様々な配賦方法があると思います。どんな基準が適切ですか？
営業利益は、重要ですが、ゴールではない。各部・課、営業所をできるだけ独立採算の事業体として、利益も営業利益と経常利益まで把握する。一般的には金利の配分も大きな問題になる。そこで経常利益まで適正に測定するためには、間接費の配賦の方法が大切になる。
配賦費用は、直接発生部署が存在しない会社全体の費用（社葬の費用：「例えが悪い？」）や売上を持たない間接部門（主に経理などの本社管理部門：「世の中には俺の人件費は会社の前の自販機と屋上にある広告塔が稼いでいるという経理部長もいらっしゃいますが）。
損益管理単位に配賦していくべき費用には、たとえば、複数の管理単位にまたがって使用される建物や設備の減価償却費や水道光熱費、管理職の給料・貸金から本社費や研究開発費まで様々なものがある。これらには、個々の損益管理単位ごとには特定できないもの、あるいは厳密には特定できるが、そのためには多大な労力を要し、実務的には配賦によらざるを得ないものの双方がある。
一番大きいのが人件費、それも管理職の上に行けば上に行くほう、これを現業の部門にいかに納得いくように配賦するかが要とも言えます。
共通費用には、配賦される部門長にとっては管理対象外となっている費用も含まれる。たとえば、製造部門の部門長は、自らの損益計算書に配賦される事業所の人事・総務・経理などの共通部門費はコントロールできない。このため、この共通部門費を製造部門の損益計算書に費用配賦すべきでない言う意見もある。それでは部門別の営業利益がわからなくなってしまい、会社にとって最も重要な営業利益や経常利益の重要性が損益管理の中心を担う製造組織まで浸透しない。そこで、費用は、配賦によらざるを得ないものも含めてできるだけ合理的な方法で部門に負担させる。
そうは言っても、部門別損益は部門長にとって賞与の査定の重要な評価基準これが、配賦基準のさじ加減ひとつでコロコロ変わってはやってられません。またインセンティブとする為には、自らの努力によって改善可能なものでなければ、そもそも何の為の評価が本末転倒になる。
はてまた作る側の経理部門からすると毎月毎月評価基準が変わると帳票（多くはエクセル）の修正だけでも膨大だし、経過月をさかのぼって修正するなんて話になると、聞くだけでも気絶ものです。
本当に配賦って大変ですね。皆さんの会社ではどうされていますか。