『人生の王道 西郷南洲の教えに学ぶ』稲盛 和夫（著）
出版社: 日経BP社 (2007/9/20) ISBN-10: 4822244997
目次
プロローグ
第一章 無私
第二章 試練
第三章 利他
第四章 大義
第五章 大計
第六章 覚悟
第七章 王道
第八章 真心
第九章 信念
第十章 立志
第十一章 精進
第十二章 希望
◆人間が正しく生きていこうとするうえでの
普遍的な哲学
『 私はこれまでも「南洲翁遺訓」を座右に置き、幾度も読み返してきました。そのつど、生きていくうえでの
貴重な示唆を得てきました。経験を重ね、人生で年輪を重ねるほどに、本書から得られる教訓は、ますます
私の心に深く刻まれていきました。
それは、西郷の遺訓が、人生の苦しみや悩みに直面し、それに逃げることなく対処していくなかで
生み出され育まれた、まさに人間が正しく生きていこうとするうえでの普遍的な真理であるからでしょう。
我々日本人は今こそ、そのような西郷の生き方、哲学、行動をしっかりと記憶に留め、新しい時代を切り開いて
いくべきではないでしょうか。
幕末の風雲児、坂本竜馬が西郷と初めて会ったときに、その印象を勝海舟にこう話したといいます。
「西郷というやつは、分からぬやつでした。釣り鐘に例えると、小さく叩けば小さく響き、大きく叩けば大きく響く。
もし馬鹿なら大きな馬鹿で、利口なら大きな利口だと思います」
私は、この「南洲翁遺訓」もまさにそうであると考えています。』
◆成功し、驕り高ぶる昨今の経営者
『 今こそ、立派な人格、立派な人間性を持った人、つまり自分というものを捨ててでも、世のため人のために
尽くせるような「無私」のリーダーが求められているのです。』
◆人材登用の鍵は
人間の成長を信じること
◆成功もまた試練。一時の成功は
成功の持続を約束しない。
◆優れた経営者は
両極端を併せ持つ
『 トップは、強引なまでに部下を引っ張っていくことも必要なのです。こうだと決めたら、岩をもうがつ
強い意志力で引っ張っていくことが求められるのです。たとえどんなに小さな企業であっても、そうです。
暴走しかねないくらい強いリーダーシップが企業経営には必要な局面もあるのです。
しかし、強烈なリーダーシップを持つと同時に、一方ではそれを否定するような謙虚さを兼ね備えていなければ
ならないのです。いわば「独裁と強調」「強さと弱さ」「非情と温情」という相矛盾する局面を、トップである
社長は持ち合わせていなければならないのです。』
◆利他は
現代の処方箋
『「それは、欲を離れることだ」
西郷は、そういったのです。一人ひとりが過剰な欲を捨てさえすれば、すべてがうまくいく。それなのに、現実は
みんな欲の塊だから、家庭も世の中もうまくいかない。この西郷の見方には、なるほどと思います。
現代の世相の乱れを、個人の欲が過剰なために起こっている問題だと考えると、解決策は出てきます。各人が
欲を少しずつ削って自分が損をする覚悟をすれば、また他人に自分の利を譲り与える勇気さえあれば、すべては
うまくいくはずです。しかし、それを行うのが実に難しい。西郷はそのことを知って、なおかつ、我々に
「欲を離れなさい」というのです。』
◆思いつきの施策では
国が危うくなる
◆明確なビジョンを
打ち出す
『 社長は、全人格を組織に投影して会社を発展させていくという役割を担っています。自分のすべてを注ぎ込んで、
組織を活性化させるのが社長なのです。そういう役割を任せられる人でなければ社長になる資格はないし、
そういう役割を果たせないなら、社長になる意味がありません。そのあまりに思い責任の代償として、
高額の給与やボーナス、退職金で厚く遇されるのです。』
◆遣韓使節論をめぐって
西郷の真意は誤解されている
◆世界で尊敬される
上質な素封家国家の道を歩け
『 昔、地方の町や村には、篤志家、素封家といわれる家がありました。大金持ちというわけではないけれども
そこそこの資産を有し、先祖代々続いた歴史を持ち、教養があり、冒し難い気品と威厳に満ちていました。
何よりも、ギラギラした欲がなく、権力へのこだわりもなく、貧しい家の子に学費をだしてあげるなど、人々の
ために尽くすことで、人々から尊敬を集めていました。
私は、世界という村の中で、日本がそんな素封家のような存在になるべきだと思うのです。そうすれば、
日本人は世界中からもっと尊敬と信頼を受けることができるに違いありません。私は、それこそが日本という
国家がとるべき「王道」であろうと思います。』
◆心のあり方、考え方の大切さを表した
「人生の方程式」
『思想の深淵なるは哲学者の如くにして、心術の高尚正直なるは元禄武士の如くにして、これに加うるに小俗吏の
才をもってし、さらにこれに加うるに土百姓の身体をもってして、はじめて実業社会の大人（たいじん）なるべし』
★この本の中で、ＳＯＸ法など企業の不正を防止するために、制度ばかりどこまで厳しくしても、
その抜け道を探す輩が必ず出てくる、それでは、根本的な問題解決にはならないと、書いています。
また、
激務の後、就寝前に、１ページ・２ページでも、哲学書や、宗教書を読み、
自分を高める勉強をしたとありました。
まずは、
形だけでも真似をして、
哲学書を１冊買ってみました。
本日は、この辺で。
<h2>『曹岫雲（著）』出版社: サンマーク (2007/7/18)</h2>
ISBN-10: 4763197584
<blockquote>目次
1章 「経営の原点十二か条」を読む
2章 成長を支える経営の特色
3章 哲理に満ちた会計学
4章 「利他の心」で成功を導く</blockquote>
<h3>◆具体的な目標を立てる──立てた目標はつねに社員と共有する</h3>
『「私たちの会社は基本的に中・長期計画を立てないが、外部の方には理解できないようだ。
たとえば長期計画を立てたとしても、その達成はほとんど不可能だ。その間必ず予想を超えた市場の
変化があり、不測の事態が発生するようなことがあれば計画自身がその意義を失い、下方修正または
計画の放棄を余儀なくされることは珍しいことではない。
真剣さがなく、現実を把握していない計画であれば立てないほうがましだ。社員はこのような計画を
見飽きて【達成できなくてもどうってことない】と考えたり、計画を無視したりするまでになる。
経営者が経営目標を再度掲げようものなら、社員はかえって高い目標に向かって挑戦しようという
熱意を失ってしまう。
さらにひどいことには販売目標が達成できないのに費用と人員を計画通り増やせば、収入減・費用増となり、
経営を圧迫し、苦しい日々を送ることになってしまう。
よって京セラは創業以来ずっと年度経営計画しか立てていない。三年、五年度のことばど誰も正確に
予測のしようがない。一年間であればまだ基本的にはよく見通せる。
そして年度計画を細分化し毎日の目標に変えてあらゆる手立てを講じて、達成できるまで走る続けるのだ。
今日一日の頑張りにより今日の任務を達成できたら、来月がはっきり見通せる。そして今年一年の頑張りに
より今年の任務を達成できたら、来年がはっきり見通せる。毎日毎日着実に、その日の目標を達成することが
きわめて重要なのだ」』
<h3>◆強烈な願望を心に抱く</h3>
──目標の達成のためには潜在意識に透徹するほどの強く持続した願望をもつこと
『 稲盛先生が徒手空拳で京セラを創業したとき、わずか二十八名の社員に対していつも繰り返しこのような
話をしていた。
「一生懸命にやろう。われわれはずば抜けた会社をつくるんだ。この町で一番の会社を、京都で一番の会社を、
日本で一番の会社を」
毎晩、残業は深夜に及び、工場の前にはラーメンの屋台がいつも決まってやってきていた。稲盛先生と社員
たちは夜食を食べながら将来の夢を熱く語り合ったという。先生は当時のことをこう振り返る。
「資金・設備・技術・人材、どれもが乏しい状況の中で私は社員たちに将来の夢を熱く語っていた。
社員の立場で現状を冷静に見つめていれば私の理想などまったくの荒唐無稽で、経営者のざれ言にすぎないと
思っていたであろう。実のところ、夢を語っている経営者、つまり、私自身さえ半信半疑であったと
言わざるをえない。【ほんとうにこれでいいのだろうか】──自分の話が十分な説得力をもっているとは
いえないことは、私にもよくわかっていた・・・』
<h3>◆売り上げを最大限に、経費は最小限に</h3>
『 先生は言う。経営の常識からすると、売上高が増加すれば、経費はそれに付随して増加するのだが、そうで
はない。【売り上げ増、経費も増】という常識を超えて【売り上げを最大に、経費を最小に】を実現するために
頭を働かせ、万策をめぐらせれば、高収益を生み出すことができるのである。』
『 注文が増加し、売り上げが拡大して会社が発展期にあれば、それはまさに企業の合理化を図り、
効率を高め、高収益企業へと変える千載一遇のチャンスにあるといえる。しかし多くの経営者は、
企業の景気のいいときにはその判断を見誤り、高収益体質となりうるチャンスをみすみす失ってしまうのである。
「注文が倍増したので、人員や設備も倍増する」という足し算での経営はとても危険なのである。
いったん注文が減少すると売り上げが減り、経費の負担は重くなり、すぐに赤字企業に転落してします。
「売り上げを最大に、経費を最小に」の原則を実施するためのシステムを立ち上げ、部門ごとの毎月の
経費明細を一目瞭然にしなければならない。』
<h3>◆つねに創造的な仕事を行う</h3>
──今日より明日、明日よりあさってとつねに改良改善を絶え間なく続ける創意工夫を重ねる
『次にやりたいことは、私たちにはけっしてできないと人から言われたものだ』
<h3>◆ガラス張りの経営</h3>
『 また何事も公開すれば公平・公正が保て、真実を隠したり虚偽を働こうとしたりする者がいても透明な制度では
それは不可能になる。
稲盛先生は言う。京セラでは、社員が会社および各部門の業務状況とその結果を完全に理解することができる。
もし社員が会社の状況を把握していなければ、【経営者はわれわれ社員をこき使うことしか知らないで自分は
気ままである。利益も彼に飲み込まれているのでは】と疑心暗鬼に陥ることが避けられない。だから京セラでは、
部門ごとの採算であろうと交際費の使用であろうと上から下まで非常に透明である。』
『 企業経営ではリーダーの統率力がきわめて重要である。統率力とはリーダー自身が備える一種の「迫力」
（怒らずして抑え、部下を敬服させ、部下が奮起せざるをえなくする一種の力）である。この迫力を役立たせるには、
経営者が自信をもって自分は純粋で公明正大であると断言できなければならない。
自分に私心があって自分のしていることが正しくなければ、この自信は生まれない。自分が事実公明正大である
から、いつも自信がある。このように断言できるから、迫力が生まれるのだ。このような自信はリーダーを強くし、
その言葉に説得力を持たせるのである。
時には無意識に「こんな苦労したのだから、少しくらい得をさせてもらってもたいしたことではない」と考えて
しまう。もしリーダーが私利私欲をむさぼって心に恥じることがあり、そのために勇気と迫力を失うことになって
しまっては、もっとも値打ちのないことである。』
<h3>◆精神的な栄誉を主とする経営</h3>
◎平均主義から「合理主義」に至るまで
◎業績連動性の矛盾
◎「合理主義」の給料制度の矛盾
◆会計の本質を追及する （１３５～
◆税金は社会的コストとみなす
★非常に価値ある１冊です。
経営講和というCDシリーズがあります。
http://www.kcmc.co.jp/service/publication/lecture.html
そうした内容や、全ての著書のエッセンスを取り込んだ内容を、
日本語を母国語としない、中国の経営者が書かれたことに、驚きを感じます。
本当は、紹介したかったのですが、
「成果主義」への反論について、その具体的手法といい、中小企業に給与政策に大変さんこうになります。
とかく、中小企業は、大企業からやや遅れて、システムを導入しがちです。
大企業では、「成果主義」の失敗により、大きな痛手を負い、その制度・システムの修正を必死で行っている
ところなのに、
それを知らずに、中小企業では、これからな、年功序列ではなく、
成果主義、実績給、年棒制度と走ってしまいます。
成果主義を導入しなければ、とお考えの、経営者にも、お勧めです。
本日は、この辺で。
<h2>『稲盛和夫の「人生の方程式」 (単行本) 』 曹 岫云 （著）</h2>
出版社: サンマーク出版 (2007/5/24) ISBN-10: 4763197533
<blockquote>目次
・ 成功の三要素はなぜ「積」であって「和」でないか
・ きわめて平凡な人でも成功できる理由
・ 弱点を認めることがスタートになる
・ 一つのことを突き詰めれば真理が見える
・ 矛盾の解決には法ではなく哲学を
・ 「人格」は日々変化するものである
・ 下り坂でも信念を忘れない</blockquote>
『 これまで私は、男子に情を動かしたことはいまだかつてなかった。しかし稲盛先生と稲盛哲学に触れてからは
不思議と、知らず知らずのうちにその魅力に敬服されてしまったのである。その名声でもなければ業績でもなく、
先生の人格と思想に心服させられたのだ。
しかし、よく考えればそれは不思議でも何でもないのかもしれない。なぜなら、京セラの創業間もないころ、
稲盛先生は二十七歳で、「宮元電気」の専務だった西枝一江氏は稲盛先生より約二十歳も年上だった。
西枝先生は稲盛先生を援助するため運用資金を調達し、ついには自分の土地家屋を担保にし銀行から一千万円を
借りたのだ。夫人に、「もし稲盛の[京セラ]が経営に失敗すればわれわれは路頭に迷わざるをえなくなるだろう」
と言ったとき、夫人の言葉は「男が男に惚れ込んだのだったらいいじゃありませんか」というものだった。
つまりすでに五十年ほど前に、1人の中年男が当時無一文の青年男子、稲盛和夫に夢中になっていたのである。』
<h3>◆きわめて平凡な人でも成功できる理由</h3>
人生・仕事の結果＝考え方×熱意×能力
<h3>◆成功と運命</h3>
『「私はお前が将来きっと成功を収める経営者になれると信じている。お前が大学に合格し、就職でも有名な
企業に合格した以上、お前の天賦の能力は並み以上だと証明された。稲盛先生の成功の方程式によれば
成功するためにはあと二つの条件が必要だ。
それは一つ目はたゆまぬ努力、二つ目は正しい考え方である。この二つはどちらも不可欠だた、
この二つさえあればいいともいえる。そしてこの二つは先天的な条件ではなくどちらも人為にかかっている。』
<h3>◆天風哲学と願望</h3>
『「この宇宙はいかなる人に対しても平等であり、それは一人ひとりにみな幸福ですばらしい未来があることを
保証している。その人がいま、どのような逆境に立たされているか、どのような不幸に遭遇しているかに
かかわらず、輝かしい前途がその人を待っている。そこに至れるかどうかはすべてその人の心理状態が
どのようであるかにかかっている」』
◆福沢諭吉の話と方程式
◆弱点を認めることがスタートになる
『 実際にはできないことを、できるようなふりをしてはいけない。まずはできないことを認めて、
そこからスタートするのだ。そう稲盛先生は言っている。』
◆最大の壁は、自分自身の心
◆理性の訓練によりインスピレーションを得る
『 今でも、毎日毎日悩み苦しんでいると、ある瞬間に、まるで神の啓示のように、アイデアが心にひらめきます。
これは、逆境に勇敢に立ち向かい、人間として何が正しいかを問い続けて仕事に没頭している時に、
神が与えてくれる霊感だと思っています。』
◆現在と未来の両方から能力を見る
『 目標の立て方について、稲盛先生はこう言う。
長期の目標を立てる時、私はわざと自分の能力を超えたところに設定します。
言い換えると、現在の自分の力では達成不可能と思える目標を選択するのです。そして、私はそれを実現する
時を未来のある一時点に設点します。
その目標を達成するためには、リーダーは、自分と自分の集団の能力を計画的に向上させ、必要なレベルに
上げていかなくてはなりません。』
★私が大好きな稲盛名誉会長に関する本です。
中国で出版された本の上下巻の逆輸入版で、こちらが上巻になります。
主に、人生論や、仕事への取り組み方、哲学について書かれています。
参考文献として、稲盛氏の本が１３冊あげられていますが、
講演ＣＤの内容も相当含まれているように思います。
かなり、
濃密な内容なので、
とりあえず、稲盛哲学を知りたいという向きには、ぴったりの１冊です。
本日は、この辺で。
編集後記
今日は、珍しく、車の移動でしたので、ちょっと、身体は楽でした。
最近、
万歩計の電池が切れたので、歩数が分からなくなりました。
でも、
体感的には、1万五千歩以上、場合によっては二万歩を歩いている気がします。
<h2>稲盛和夫「【実学・経営門等】高収益企業のつくり方」日本経済新聞社です。</h2>
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<blockquote>目次
第一章 高収益の基盤を築く
第二章 挑戦し続ける企業を目指す
第三章 パートナーシップで経営する
第四章 自ら燃える集団をつくる
終章 高収益経営を目指す</blockquote>
<h2>◆京セラの経営理念</h2>
<strong>「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」</strong>
<h3>◆高収益にはどのくらいの利益率が必要なのか</h3>
「事業を営む以上、税引前で最低１０％の利益率をあげられないようでは
経営のうちに入りません。高収益と言うのであれば、少なくとも
１５～２０％は利益率がなければならないのです」
<h3>◆十分な利益を確保できる値段のつけ方</h3>
「私はいつも盛和塾で、「値決めは経営」と言ってますが、
これは非常に重要なことです。値段というのは、高すぎても売れないし、
安すぎても利益がなくなってしまいます。ですから、お客様が喜んで
下さる一番高い値段でで値決めしなくてはならないのです。
自分が満足する高い値段ではありません。お客様が喜んで買って下さる
最高の値段であり、それを超えてしまうと、お客様が逃げてしまう
というぎりぎりの値段です。」
「最新鋭の設備を入れると、年間千三百万円の減価償却費がかかる。設備投資を
償却できないのでは話にならないから、どうしても売上の５％程度、つまり、
２千万程度の経常利益をあげなくてはならない。売上から経費を引いた利益
を５％以上確保するには、最低これだけのマージンが取れるような値段にする」
<h3>◆現場に出て、泥まみれになって仕事に精通すること</h3>
◎業績を直接ボーナスや賃金に反映してはならない
「賃金制度についてですが、あなたがおっしゃったような、部門ごとの業績に
連動してボーナスを増減させるような方法を、京セラはとっていません。
盛和塾でもそれはしてはいけませんと常々言っています。
なぜなら、人間というのは、業績が上がり、ボーナスが上がる時は
みんな喜ぶのですが、業績が下がり、ボーナスが下がる時は、やる気を
失ってしまうからです。
部門ごとの業績によってボーナスを上下するということは、あまりにドライ
な方法であり、計画以下の利益しか出ない部門の人間はやる気を失ってしまいます。
一時的にボーナスが増えて喜んでいる部門も、計画以上に利益が出なくなり、
ボーナスも増えないとなれば、急に醒めてしまい、意欲がなくなるのです。
ですから、京セラでは、業績のいい部門には、ボーナスで報いるのではなく、
その功績を賞賛することにしています。「みなさんの部門がよくがんばってくれた
おかげで利益が増え、会社全体としても収益が上がり、みんなのボーナスを増やす
ことができました」と言って、精神的な栄誉を与えているのです。
<h3>◆核となる事業に徹し、オンリーワンを目指せ</h3>
<h3>◆利益率の改善なしに夢は語れない</h3>
◎現在わずかの利益しか出ていないその仕事で税引前利益率１０％を出せるようにする。
それができれば、さらに大きな夢が語れるはずです。まず、創意工夫をこらし、
コストを懸命に引き下げ、利益率を１０％にしてから、次なる手を打つべきです。
<h3>◆発想の転換が驚異的なコスト削減を生み出す</h3>
「みなさんね、一割下がらんのやったら、三割下げることを考えたらどうや」（松下幸之助）
◆社員の手による工場美化運動が業績を好転させる
◆現場を回り、自分の特技を生かした創意工夫を
◆自社の能力は未来進行形で捉える
「たしかに、今の技術、能力で考えればできないだろう。でも、人間の能力は、未来に向かって
どんどん伸びていくものだ。今考えてできないことでも、半年先にはできるようになって
いるはずだ。現在の能力で判断していては、革新的な技術開発など永遠にできない。
だから、我々の能力を未来進行形で捉え、必ずできるはずだと信じて
がんばろうではないか」
◆業績スライド給は逆効果、一律下げを理解してもらうほうがよい
◎上げるも矛盾、下がるも矛盾の業績スライド型給与
◎人心を乱す業績スライド給よりも、給与の一律カットを
◆全員参加経営とともにプロの給与体系を導入せよ
◎対立の構図をつくってはならない
◎全員参加で神輿を担ぐ
◎パートナーだからこそ、全従業員に株式を
◆すばらしい業績には栄誉と賞賛を与え、報酬では大差をつけない
★明確な数字や具体的な体験談が含まれるので、
非常に説得力のあるお話しです。
とかく経営コンサルタントなどの話ですと、根拠が不明瞭であったり、
実現性が欠けたり、抽象的なお話しで終ることもあります。
しかし、稲盛氏のお話は、今日から実践でき、勇気が沸いてくる内容です。
本日は、この辺で。
このあと、
京セラの教育系の子会社にて、アメーバ経営を半年間学びました。
毎回、ワークショップと、宿題が出て密度の濃い学びとなりました。
また、
稲盛氏の講演CDを購入して、移動の際に、よく聞きました。
僕の発想のソースです。
盛和塾の塾生の1冊です。