今村冨士雄著「こっそり読んで強くなる経営のしくみ」ダイヤモンド社

書評

今村冨士雄著「こっそり読んで強くなる経営のしくみ」ダイヤモンド社、¥1400-です。4478731152

目次

PART1 経営のしくみ
PART2 経営戦略のしくみ
PART3 組織のしくみ
PART4 財務のしくみ
PART5 マーケティングのしくみ
PART6 情報化社会のしくみ
PART7 生産のしくみ
PART8 次世代経営のしくみ

◆社会のニーズに応えた結果が儲けだ

◎会社が儲かることは、社会からの評価の結果なのだ。「儲かる」という言葉は、経営にかかわることで初めて身になる意味の深い言葉なのだ。

◆損益計算書と貸借対照表は経営の通信簿

◎収益と費用と利益の状況、すなわち儲けの状況を示すのが損益計算書であり、収入と支出の関係、すなわち財産と借金の状況を示すのが貸借対照表だ。

◆経営のトップって何をするの

◎有限の経営資源をどの事業にどのくらい、というように最適配分することが、トップの果たす重要な役割だ。

◆トップが果たすべき7つの役目

1)経営目標を明示して、さらに経営計画として具体化する
2)組織をまとめ、業務を遂行しやすい体制を確立する
3)適切な人材を適切な職位に配置する
4)権限委譲を行い、統括的な意思決定をする
5)会社をとりまく利害関係者(ステークホルダー)との関係を良好に保つ
6)社員やその家族の生活を維持・向上させる
7)企業の社会的責任を自覚する

◆「お客様は神様です」って本当なの?

◎どうしたら利益を上げられるかではなく、まず顧客を満足させるにはどうしたらよいかを考えなければならない。

◎権限を付与するという意味でのパワフルな権限の委譲を「エンパワーメント」と呼んでいる。

◆企業にも寿命があるの?どうしたら長生きできるの?

◎大企業病を克服しよう
─これまで日本的成長主義を支えてきた会社主義や仲間主義がもたらした弊害として大企業病がある。
変革が困難な画一的価値観、集団無責任体制、意思決定の遅れ、情報伝達の不徹底、創造的取り組みの阻害、
人材育成の困難、つぶれないことへの醜い依存など、大企業病の病理現象は数多くある。

◆社是・社訓ってそんなに大事なの?

◎企業が大切な経営資源を活用するにあたって、その判断のよりどころとなるのが経営理念である。

◆どうやって経営戦略を実行するの?

◎これからの企業は、シェアを追求してナンバーワンをめざす競争から、それぞれが得意な分野で棲み分けていくオンリーワンへと、ベクトルの向きを変えるべきだ。

◆製品ライフサイクルに応じて工夫する

◎導入期、成長期、成熟期、衰退期【ライフサイクル曲線】

◆競争戦略の選択

◎自社優位を確立する競争戦略
─差別化戦略、コスト戦略、市場細分化戦略、ニッチ戦略

◆ドメインって一体どんな意味なの?

◎企業の本来の事業領域をドメインと呼ぶ。

◆リストラって首切りだけじゃないの?

◎「事業の再構築」を意味するリストラクチャリングは、企業が生き残りをかけて事業や体質の転換を図る重要な経営戦略として位置づけられる。

ところが、日本では、リストラというと、赤字部門の切り離しや再編、過剰人員の整理、経費削減、投資の取り止めなど、不景気用語としてすっかりマイナス・イメージが定着してしまった。

◆リストラの4つのパターン

1)守りのパターン:事業撤退
2)守りのパターン:既存事業の強化
3)攻めのパターン:多角化
4)攻めのパターン:M&A、業務提携

◆決算って何が大事なの?

◎会計は3種類ある
「財務会計」・・・企業の外部の利害関係者に公正な企業の姿を報告するために行なう会計
「管理会計」・・・自社の経営管理のために行なう会計
「税務会計」・・・法人税額を算出することを目的とする会計

8年前に出版された本なので、若干状況が異なるところもあります。

しかし、大企業の戦略はとかく先端すぎて難しいので、言葉がある程度こなれたものを読んだほうが、理解が深まるというのは新鮮な発見でした。

また、ミスミの創業社長田口さんの本もおもしろかったですが、名経営者が5年前・10年前に考えた戦略がどう的中したか、検証するというのも、おもしろいビジネス本の読み方かなと思います。

本日は、この辺で。

 

2020年2月15日追記、

 

具体的なリストラの実行方法【中山の実体験】

 

中国では、整理解雇の意味にリストラの嵐が吹きすさんでいる。

原因は、新型コロナウィルスだ。

 

日本でも、観光業界を中心に大きな影響がでてきた。

このままいくと、

中小企業全体に、景気低迷が広がっていく。

 

そうなると、

待ったなしで、リストラが必要となる。

 

そこで、もう15年以上も前になるが、私の体験談をご参考までに紹介しておきます。

 

リストラの流れ

まず、決めるべきことは、リストラの規模とタイミング、スケジュール。

支店や部署レベルでの整理解雇を行うのかどうか?

何%、何名の整理解雇が必要となるのか、さらに、誰に協力してもらうのか。

 

次に、タイミングとしては、早いにこしたことはない。

銀行からの借入が難しいことが予測されるならば、資金が持つのが3ヶ月なのか、半年なのか。

一般的に、中小企業は2〜3ヶ月ほどの余裕資金しかありません。

その場合は、銀行にリスケの申請をするのと、並行しながら整理解雇を合わせて実施することになります。

 

スケジューリングとしては、

2~3ヶ月、ダラダラとやると、社員の士気が落ち、優秀な社員の流出につながります。

全体会議を開き、会社の窮状を説明し、月額給与の一部カットなどを実行する。

そのうえで、個別社員と社長で面談していくという流れになります。

 

リストラの面談について

対象をどの社員とするかは、今後の禍根を残さないためにも、社長の一存で私は決めました。

また、それをお願いする社員にも伝えました。

 

具体的には、事前に上長から、私の面談アポ日を設定してもらう。

面談は、私が対象社員と1対1で行った。

まず、最初に、これまでの社業への貢献に対する感謝と労いの言葉をかける。

次に、改めて、会社の窮状を端的に説明する。

そして、今回の整理解雇の条件を口頭と文書でお願いをする。

 

私は上記のやり方で、幸運にも、すべての対象社員のご協力をいただくことができました。

もう15年も前の話なので、当時とは、法律や、コンプライアンスの状況が異なりますので、

参考にされる場合は、弁護士や社労士の先生とご相談ください。

 

最後に、

なぜ、社員との面談を社長が行うかについて説明します。

リストラをしなければならない状況になったのは、中小企業の場合99%が社長に責任があります。

ただし、すぐに適した後任がいるわけではないので、無責任に社長を辞めるわけにはいきません。

そこで、リストを実施し、その後も継続して社長の職にとどまることになります。

ですから、

あってはけいない、整理解雇の事実を胸にとどめ、

この辛い事態を二度と引きこさないためにも、社長が面談を行うべきだと思います。

 

幸いなことに、私自身は、その後、リストラをしなくてはならない状況になったことはありません。

社員を新たに採用することについては、非常に慎重になりました。

退職社員の補充についても、なるべく業務改善で補充せずにすむように検討するなど、

会社の人件費を、一定の労働分配率にとどめるよう、創意工夫をこらすようになりました。

 

さらに、収益アップの新規事業については、こちらの記事がお薦め!

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