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稲盛和夫「【実学・経営門等】高収益企業のつくり方」

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稲盛和夫「【実学・経営門等】高収益企業のつくり方」日本経済新聞社です。453231173x

目次
第一章 高収益の基盤を築く
第二章 挑戦し続ける企業を目指す
第三章 パートナーシップで経営する
第四章 自ら燃える集団をつくる
終章 高収益経営を目指す

◆京セラの経営理念

「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」

◆高収益にはどのくらいの利益率が必要なのか

「事業を営む以上、税引前で最低10%の利益率をあげられないようでは
経営のうちに入りません。高収益と言うのであれば、少なくとも
15~20%は利益率がなければならないのです」

◆十分な利益を確保できる値段のつけ方

「私はいつも盛和塾で、「値決めは経営」と言ってますが、
これは非常に重要なことです。値段というのは、高すぎても売れないし、
安すぎても利益がなくなってしまいます。ですから、お客様が喜んで
下さる一番高い値段でで値決めしなくてはならないのです。
自分が満足する高い値段ではありません。お客様が喜んで買って下さる
最高の値段であり、それを超えてしまうと、お客様が逃げてしまう
というぎりぎりの値段です。」

「最新鋭の設備を入れると、年間千三百万円の減価償却費がかかる。設備投資を
償却できないのでは話にならないから、どうしても売上の5%程度、つまり、
2千万程度の経常利益をあげなくてはならない。売上から経費を引いた利益
を5%以上確保するには、最低これだけのマージンが取れるような値段にする」

◆現場に出て、泥まみれになって仕事に精通すること
◎業績を直接ボーナスや賃金に反映してはならない

「賃金制度についてですが、あなたがおっしゃったような、部門ごとの業績に
連動してボーナスを増減させるような方法を、京セラはとっていません。
盛和塾でもそれはしてはいけませんと常々言っています。
なぜなら、人間というのは、業績が上がり、ボーナスが上がる時は
みんな喜ぶのですが、業績が下がり、ボーナスが下がる時は、やる気を
失ってしまうからです。
部門ごとの業績によってボーナスを上下するということは、あまりにドライ
な方法であり、計画以下の利益しか出ない部門の人間はやる気を失ってしまいます。
一時的にボーナスが増えて喜んでいる部門も、計画以上に利益が出なくなり、
ボーナスも増えないとなれば、急に醒めてしまい、意欲がなくなるのです。
ですから、京セラでは、業績のいい部門には、ボーナスで報いるのではなく、
その功績を賞賛することにしています。「みなさんの部門がよくがんばってくれた
おかげで利益が増え、会社全体としても収益が上がり、みんなのボーナスを増やす
ことができました」と言って、精神的な栄誉を与えているのです。

◆核となる事業に徹し、オンリーワンを目指せ

◆利益率の改善なしに夢は語れない
◎現在わずかの利益しか出ていないその仕事で税引前利益率10%を出せるようにする。
それができれば、さらに大きな夢が語れるはずです。まず、創意工夫をこらし、
コストを懸命に引き下げ、利益率を10%にしてから、次なる手を打つべきです。

◆発想の転換が驚異的なコスト削減を生み出す

「みなさんね、一割下がらんのやったら、三割下げることを考えたらどうや」(松下幸之助)

◆社員の手による工場美化運動が業績を好転させる

◆現場を回り、自分の特技を生かした創意工夫を

◆自社の能力は未来進行形で捉える

「たしかに、今の技術、能力で考えればできないだろう。でも、人間の能力は、未来に向かって
どんどん伸びていくものだ。今考えてできないことでも、半年先にはできるようになって
いるはずだ。現在の能力で判断していては、革新的な技術開発など永遠にできない。
だから、我々の能力を未来進行形で捉え、必ずできるはずだと信じて
がんばろうではないか」

◆業績スライド給は逆効果、一律下げを理解してもらうほうがよい
◎上げるも矛盾、下がるも矛盾の業績スライド型給与

◎人心を乱す業績スライド給よりも、給与の一律カットを

◆全員参加経営とともにプロの給与体系を導入せよ
◎対立の構図をつくってはならない

◎全員参加で神輿を担ぐ

◎パートナーだからこそ、全従業員に株式を

◆すばらしい業績には栄誉と賞賛を与え、報酬では大差をつけない

★明確な数字や具体的な体験談が含まれるので、
非常に説得力のあるお話しです。

とかく経営コンサルタントなどの話ですと、根拠が不明瞭であったり、
実現性が欠けたり、抽象的なお話しで終ることもあります。

しかし、稲盛氏のお話は、今日から実践でき、勇気が沸いてくる内容です。

本日は、この辺で。

 

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