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トヨタ式、業務改善

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石橋博史著「可視経営 仕事が見えれば会社は変わる」日経BP企画です。4861301025

目次
第一章 なぜ、成果主義が日本企業でうまくいかないか
第二章 トヨタ生産方式の真髄に学ぶ
第三章 業務の可視化が真の意識改革をもたらす
第四章 競争優位の方程式を確立する
第五章 HITで進めるビジネス・プロセス・イノベーション
第六章 HIT導入で業務改革に挑む先進事例集
あとがき

◆マネジメント力の差が生産性の差を生む
◎効率とは、
企業の3要素と言われている「人」「モノ」「金」を最小投入して最大の効果を上げること

管理者はこれたの3要素にたいして、
常にQCDの水準に目を光らせている必要がある。
QCDとは、Quality(品質)、Cost(費用)、Delivery(納期)の頭文字で、
この三つを管理の三要素という。

企業の三要素である人・モノ・金に対してそれぞれのQCDを効率よく向上させるのが
マネジメントの基本である。

◆ピーク時に合わせて人材を投入していないか

◆人材の多機能化を図れ
◎効率性を追求するなら、人材は暇なとき、つまり最低ラインに合わせて投入するのが
戦略的人材配置というものである。

1、業務処理にIT(情報技術)活用する
2、アウトソーシング
3、人材の多機能化

◆発想の転換が大事
◎一人ひとりの能力を最大限に引き出す一人完結型モノづくりを考案したのが、
「セル方式」である。セル方式は、トヨタ生産方式の改善を進化させ、
コンベアラインの細分化された単純作業の繰り返しから自律的に複数作業を
行うモノづくりで、作業員に知恵と工夫の余地を与える方式である。

◆グローバルスタンダードの弊害
◎たとえばBPRと称して実際におこなったのは、不採算事業のカットだけや、
統合業務用パッケージの導入に過ぎなかった、というケースだ。
結果は単なる人減らしであったり、パッケージ導入にあっては、業務実態を無視して
強引に導入したために、カスタマイズに莫大なコストや時間がかかってしまったという
ことも珍しいことではない。しかも、現場の社員からは使いにくいと評判も
芳しくない。これでは、まったくBPRの成果は期待できない。

◆モノづくりの現場は徹底した結果主義
◎ムダ百項目を書け

◎掃除、家族の見学会で社員の心をつかむ

◆可視化にはツボがある
1、「文字」と「図」と「数字」の三つを組み合わせる

2、業務のプロセスを図で表す場合、チャートを活用することにある
(プロセスチャートのイメージ図 P-90)

◆実態把握が人材の戦略的配分を可能にする
◎記録シートで業務の実態を把握する
日々業務記録表 サンプル (p-96)

◎能力のある社員が見えてくる

◆管理点マニュアルがマネジメントを容易にする

◆スピード、コスト、同期化が競争優位戦略のキーポイント

◎スピード化がキーワード

◆コストをかけずに収益力を高める秘訣は、ムダの排除にある

◆エンド・ユーザー・コンピューティング化の実現
◎現状を把握し、あるべき姿を導き出す

◎リアルタイム処理を徹底させる
「日本の企業は、ほとんどが締切日管理である。20日締めとか、月末締めという
締切日が決まっている。そのため社員は、締切日から逆算して
『いつまでにやればいい』という感覚で仕事をしがちである。
それを、業務が発生したらその場で完結させるという考え方に変えるのである」

◆ネットワークで電子マニュアルを共有

◆経理および受発注業務の人員の半減を実現
◎コンピュータ化しやすい業務に絞り込む
「まず現状把握ということで、対象となった本社管理部門99人全員が30分ごとに何を
しているのか、『日々業務記録シート』に記入することから始まった・・・」

「経理に関しては、最も多いのが社員の出張旅費や交通費などの清算、取引業者への
支払い業務だった。とくに出張旅費の清算は当事者が清算伝票を記入し、
領収書を添付して経理に回し、経理担当者がシステムに入力して清算処理を行っていた。
本社ばかりでなく各拠点でも兼任で経理担当者がおり、出張や交通費などの清算処理に
関しては各拠点からいったん本社の経理に集めてシステムに入力し支払いの清算を行っていた。
本人と経理担当者が伝票に記載、もしくはシステムに入力するという二重手間が
発生していたわけである。」

★いわゆるバイブル商法的な本ですが(笑)、参考になるアイデアも幾つかありました。

リッツカールトンの本にもありましたが、欧米はいろんな人種、バックボーンの人が一緒に働く

という前提なので、常識が通用しないからマニュアルの整備が進んだそうです。

日本の場合、日本人だけなので、日本語を話し、一定の学力・知的水準を満たす人の中で

どうしても、あ・うんだったり、暗黙の理解で通用してしまうため、

欧米的な仕組み化が難しいそうです。

本日は、この辺で。

 

 

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